成本部架构思考与演变(谭学文).pptVIP

* 谭学文 2006-11 质量、效率、规模 --成本部架构的演变与思考 提纲 组织架构设计 广州公司成本部架构演变的回顾 第一阶段：新公司单项目 第二阶段：点式多项目 第三阶段：片区化多项目 发展管理工具  组织架构设计的目的是规划组织的人员管理，最大程度的发挥组织效能，最有效的利用组织资源，实现组织的目标。 组织架构设计，应该是在组织目标的基础上，考虑公司环境、人员状况等设计参数的影响，充分利用组织资源，确定组织的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构；并运用业务流程检验完善组织架构。 关键词：组织目标、公司环境、人员状况 成本管理部的目标 长期目标：在公司内建立健康、合理、有序的成本管理体系并持续改进 短期目标：基于公司不同的发展阶段，实现有效的成本控制，并提高工作效率。 成本管理部的职责 造价管理 方案优化 招标管理 变更签证管理 预结算管理 责任成本体系 成本信息化 目标成本 责任成本 无效成本 成本软件 信息月报 成本数据库 目标成本 责任成本 无效成本 综合成本 创新研究 公司环境 三个发展阶段： 1、新公司、单项目 2、点式多项目 3、片区化多项目 人员状况： 人数、经验度、人均管理面积 广州公司成本部架构演变回顾 （2003年-2006年） 第一阶段：新公司单项目操作（2003年初-2004年初） 公司环境： 1、公司刚刚成立，成本部筹建； 2、管理项目：四季花城一期，管理面积：7.7万平米； 3、各部门之间开始磨合，对于成本管理的理解深度不同； 3、合作方资源缺乏； 4、项目开盘、竣工结算的进度压力大，而工作流程尚未完全规范。 人员状况： 1、人数2-3人； 2、除经理黄尚斌外，新招聘人员对万科的成本管理基本无了解； 3、人均管理面积2.6万平米。 架构： 特点： 1、人数少，架构较为简单；仅按专业区分岗位，工作量并不均匀； 2、每个人接触全部业务，个人得到全面锻炼的机会；同时因为业务较杂，工作效率较低； 3、典型的造价管理型架构，未重视综合成本管理的职能和结算复核； 4、由于两人分别负责的业务无交叉，且专业不同，一旦发生人员离职，存在难以接手的风险。 第二阶段：点式多项目操作（2004年中-2005年中） 公司环境： 1、同时操作3个项目：四季花城1-4期、蓝山1期、城花1期，管理面积：50万平米； 2、部门数量增加，部门间的协调工作量大； 3、各项目群的成本及规范化意识不同，操作方式不完全一致。 人员状况： 1、人数7-9人； 2、人员经过了一段时间的万科化，基本熟悉万科操作流程，但对万科成本管理的思路了解并不深刻； 3、人均管理面积增加到6.2万m2。 实际架构： 特点： 1、按照部门职责分组，减少每个人负责的范围，专项分块，提高工作质量及效率； 2、与其他部门集中对接，配合更加默契； 3、部门经理的意图可以快速贯彻，管理效率提高。 4、各人负责的业务有交叉，随时可以互相补位。 5、对培养全面人才不利，但可以通过轮岗实现。 6、仍然有土建、安装之分，安装人员工作量较大。 第三阶段：片区项目操作（2005年中-2006年中） 公司环境： 1、同时操作东部片区（2个项目）、北部片区（2个项目）、中心片区（3个项目）、花都（1个项目）、西部（四季花城5-6期、城南） 2、项目群分片集中，相互距离遥远； 3、部门间配合良好，认识基本一致； 4、积累了一定的咨询公司资源。 人员状况： 1、人数9-11人。 2、一半人员有1年半以上司龄，对万科的成本管理理解较深；另一半为新招人员。 3、人均管理面积达到8.4万平米。 *