从国美争权-看民营企业如何选择核心职业经理人.docVIP

从国美争权看 民营企业如何选择核心职业经理人 周亮 中国企业报 核心价值观表达出来，并且是用非常行为 化的语言进行表 达，这样就 能 非常客 观 地得出相应结论。所以，我们主张和倡导 用胜任力模 型作为标准，来 选 择那些 需 要与企业战略和文化相匹配的高管。 记者：这方面有成功的案例吗？ 苏永华：奔驰中国就 是一 个很典 型 黄光裕家庭和陈晓对国美电器控制 权的 争 夺 战引起了一些 企业，特别是民 营企业对职业经理人“夺权”的想象和担 心。如果民营企业家普遍感染了这种对职 业经理人的防范心 态，势必会影响到中 国民营企业的治理结构顺利向现代企业 制度过渡，同时也会影响到民营企业选择 接班人的理念和态度。那么，企业究竟采 取什么样的理 念 和 方法，才 能 选 到与企 业同心同德的后备力量呢？就这一问题中 国企业 报记者周亮专 访了长期为中央 企 业高管“海选”提供技术服务的诺姆四达 公司总裁苏永华。 记者：我们看到一个有趣的现象，在 这场争夺战中，双方都在指责对方的行 为是侵害企业利益，而只有在自己的掌控 下，国美才走上正确的道路，为股东、为 员工、为社会创造更大的价值。 苏永华：黄光裕和 陈 晓 都是 成 功的 企业 家。如果认为他们对国美 控制权的 争夺都只是为了自己的私利，那么，就把 他们看低了。我们用最直白的话来讲，就 是他们都“不差钱”。他们都是希望通过 国美这个平台，做更大的事，实现更大的 理想 和抱 负，从 而 体 现自己 的 价 值。所 以，他们的争夺从本质上讲，是价值观的 战争 —— 他们都 希望证明自己的经营战 略是正 确的，而这个前 提 是 取得对国美 的实际控制权。 记者：如果这么看，黄陈之争的种子 早就埋下了。企业主要负责人 在战略上 的这种根本性分歧，对于企业来说，不 是意味着巨大的风险吗？有什么办法可 以防范吗？ 苏永华：从战略 性人力资源管 理的 角度 讲，黄光裕从 选 择陈晓 做 后 备力量 的那一刻起，就犯了一个致命的错误。 所谓战 略 性人力资源管 理，从本质 上讲，就是要选 择与企 业 未 来 战 略相匹 配，能 够支 持企业 按照既定战略发 展的 核心人才。根据我们的研究，企业核心人 才选拔，要做 到五个匹 配。即：人——岗 匹配、人—— 组 织 匹配、人和 企 业 的 双 赢 发 展、人—— 企 业 文化 匹 配、人—— 战略匹配。现在看来，作为国美的核心高 管，陈晓和国美的 扩张 型战 略 是格格不 入的，只不过 当时在黄 光裕的强势高压 下，没有立刻显现出来。但陈晓从内心里 对黄光裕和老国美的作法并没有文化上 和战 略上 的 认同感，所以一旦当他 能 够 说了算 的时候，国美 就 要走 一 条完 全不 同的道路。 记者：人与战略和文化匹配 从字面 上可以理解，但感觉要从这个层面上选 拔人才还是很困难的。 苏永华：这的确 是 一 个 新 概 念。但 是很多在人力资源管理理念上领先的企 业，已经注 意 到人与 企 业战略和 文化 匹 配的 重 要性，并且在实践中开始 运 用各 种 技术的手段 和 方法 来 保证 这一点。对 于一般岗位 的人 才，只 要 做 到人—— 岗 匹配 就可以了；但 对于 一 个 核心管理层 的高管，就 必 须做 到人与企 业战略和文 化的匹 配。我 们 知 道，用 错 一个 普 通员 工给企业带来的损失是其自身年收入的 1. 5 8倍；而用错 一个总 经理给企业带来 的损害就可能是其年薪的几十倍甚至上 百倍，这个 代价太 大了。因此，企业在 选 择职业经理人这类战略性人才的时候， 不仅应该关注其经历、经验和管理能力， 而更多应该关注他们是否具备与企业 未 来战略发展和文化氛围相融合的潜质。 记者：有什么办法和技术手段来保 证吗？ 苏永华：高管层面考查的核心就是价 值观，而胜任力模 型能 很 好地 将企 业的 案例。奔驰进入中国后，希望把其全球领 导力模 型 共享 到中国的经 销 商。除了能 力以外，奔驰还注重应聘者的价值观。他 们会通过一些问题来了解一个应聘者，比 如，你到底为什么要来奔驰而不是去卖别 的豪华 车？你 对奔 驰品牌所 蕴含的 核心 价值观是否认同？奔驰认为，只有那些认 同奔 驰的价值 观 和品 牌文化 的人，才 能 把奔驰的品牌内涵和文化传递给终端消 费者而不仅仅是卖给消费者一辆车。 记者：领导力模型怎么应用呢？ 苏永 华 ：根据 这 样 一 个 模型 ，我 们会 创造 一 个 高 度 模 拟 的 情 境 ，包 括硬件 模 拟 和 实 务 模 拟，我 们叫 做 A C （ASSESSMENT CENTER）。然后把每个 候选人放到这样一个高度模拟的经营管 理环境中，在判断其管理能力的同时，更 要通 过他 处 理问题的理 念、态度