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问题发现汇总 一、战略问题 1、公司在计划财务管理上向上收的趋势很明显。现在的提法是：一个全面：全面预算管理；三个集中：资金、债务、会计核算的集中管理。特别是全面预算管理和财务管理职能，正在得到进一步重视和加强。 出一些深层次问题（国有企业）的分析； 案一定要有新颖感，提出一些新思想； 4、在现有的体制下，总公司对分公司控制太紧，集中投资也不可能，因为要考虑一些地区存续部分的生存问题。 5、中石油与地方公司的集中与分权的矛盾，有上升趋势 6、油地关系，上市后，对地方无偿支援受限，矛盾上升，实质是中央与地方的经济矛盾。 7、财务体制要进行改革，由分公司集中管理，在一个平台上，做一张报表，凭证统一编号。会产生一些问题。 二、组织结构 1、油气事业部的最大困难是：老职工多，这部分人素质较低，人才缺口大，油田的传统观念是看重勘探、地质、开发，对水电不重视，油气的定位就是服务性部门。油气的定位就是甲方中的乙方，我们想的就是站住脚。（部门问题） 为项目组的管理成本过高，比不搞还高。（需要研究，国外为什么搞好了） 3、外事处和采办中心对采购职能进行了划分。采办中心将材料引进交给外事处做，外事处将设备购买交给采办中心做。采购划分为设备和材料，又划分为国内和国外。 4、关于一些关键设备的核心的维修、操作等技能掌握在乙方手里。 5、外事处对一些装备进行管理，不太顺。 6、外事处对外外合作科和天然气事业部的职能重复。 7、职能交叉、职责不清太多（合同管理等），权力被分割，找不到最终责任部门。 8、机关定位不准、不明确，既制定规则、又执行、又监督，应该划分清楚 。 9、工程项目管理部是由原来的钻井服务、钻井监督、地质监督和研究院的工艺室组成。 10、勘探事业部和工程项目管理部的职责不清。提出一种方案是实行概算管理。 11、现在的招标更多的是封闭招标，应该进一步搞公开竞标。 12、钻井人员太分散，很多分散在勘探事业部和开发事业部。原来是统一的，可能是因为权力太统一了（客户语），需要了解高管对这一块的意见。 13、对钻井的监督，劳务费不如管理费。因为监督人员可能为了拖延工期与乙方勾结。 14、现场施工还没有第三方监督，勾结的情况肯定会有，但现有的检测手段还可以，应该严格检查、验收和考核。 15、程项目管理部和勘探事业部是否合并。工程项目管理部和勘探事业部是甲乙方的关系，双方关系的处理可以采取以下两种方式：1、双方合并2、内部合同关系，通过合同对双方进行约束，但这种方式的前提是有超过1个的乙方。 16、纵向一体化和横向一体化的矛盾问题。纵向一体化其实是充分发挥各职能部门的作用，发挥专业化的作用，而横向一体化则可以更好的优化资源，解决多头领导的问题。横向一体化相对于纵向一体化更适合于项目制，适合于短期的开发、建设项目及科技攻关项目。对于公司目前的形式，采用横向一体化应该比较合适，职能部门定位于为项目组服务的角色。同时还应该加强项目部成果的考核，提高项目组的工作质量。 17、目经理的知识结构本身就是单一的，没有横向的知识基础。这条信息提出了培训需求，复合型人才的培养问题。 18、的项目组掩盖了过多的矛盾与不明白。对项目组的考核应该是注重结果而不是过程，项目组确实有掩盖矛盾的动机，但如果项目组想得到一个好的结果，他就会主动去解决矛盾。 19、公司分工必须明确，设置不能重复，油田的研究工作就是在研究院，事业部就管生产（分工界面问题，在职责界定与机构设置上体现） 要是国外油公司的管理模式调研，提出一些实例； 门职责的界定清晰一些； 22、现在造价中心只管工程价格，关联交易价格在企管，涉外的在外事处，造成权力分割，政出多门。同时，对内采购和对外采购分割，原因好象是因人设庙，应该对造价工作进行统一，应该对内采购和对外采购应该统一。 23、外事办是寥总在时因人设事产生 24、为公司省了很多钱。部门还是很重要的。2001年核减率6-7% 25、中石油在制定一套定额标准，塔里木执行的是一套定价标准。 26、价格争议多发生在钻井环节 27、大项目，造价中心全过程参与，小项目二级单位报价，中心只是最终审核 28、在办公室的职能中，督察和政策研究职能缺失（客户语）。 29、仔细研究机关、科研与基层三者微妙的关系 30、以前现场的生产协调也在这，110多人，不了解前线，效果不好，现在现场指挥权下放事业部，这里只是宏观指导生产协调不要管得太细，让下边自己控制，给它下个总成本就行了。 运行处是油田生产 的“漏斗”上下信息汇集、关系协调的通道 应在勘探研究院内部搞项目竞聘（上级不能批准，估计有个与其他部门平衡的问题） 研究院能起到参谋作用，没有什么影响（自己的定位是参谋） 34、公司缺少专门对企业发展战略和公司管理进行研究的部门，就是成立个虚设的机构也可以。 35、签订合同时，专业职能部