试论铁通重组后的文化融合.pdfVIP

高承 鹏 中国铁通集 团有 限公 司的前身是铁道通 意识 明显提高 ，“专业 品质 、卓越服务 ”的核心 信信息有 限责任公司 ，成立于 2000年 12月 26 理念 已融入到企业生产经 营的全过程 。因此 ， 日，系 国有大型基础 电信运营企业 。2004年 1 铁通在新 的企业文化体 系 中，只能选择融合 的 月20日，经 国务院批准 ，由铁道部移交 国资委 模式 。 管理 ，更名为 “中国铁通集 团有 限公 司”(本文 二 、可能 遇到 的文化 融合难题 简称 “铁通 ”)。2008年5月23日，铁通 并人 中国 一 是铁通的双 向互通性有利有弊。传统观 移动通信集团公司 ，成为其全资子公 司 ，保持 念 中，企业文化建设并不能直接为企业创造价 相对独立运 营，面临着文化融合 的新课题 。如 值 ，随着投入 的不断增加 ，投入和产 出短时期 何在新 的企业文化体系 中定位?如何实现文化 的不成 比例 ，使企业往往忽视了文化建设的重 融合 的有效推进?笔者有 以下思考和建议 ： 要性。铁通与铁路 的渊源 、铁通与移动的相似 ， 一 、 重组 后 的企 业文 化定位 这种双 向互通性如果处理不好 ，也可能成为文 国内外许多企业并购重组 的案例表 明 ，企 化融合 的绊脚 石 。因为 ，在移 动 的企业文化体 业并购重组能否取得成功 ，文化 的融 合至关重 系 中，传统 的 “铁军”作风显得有些机械性 ；在 要 。而要搞好企业并购重组后 的文化融合 ，首 铁路 的企业文化系统 中 ，过于市场化运作 的模 先要确定好企业文化定位 。企业文化定位 ，是 式 以及追求效益最大化 的观念与人 民铁路为 指企业设想 、制订并进行企业文化建设 的全过 人 民的大局观念又不那么合拍 。 程 。企业文化定位得 当，有 助于企业 的文 化融 二是现有 的文化体 系不 易穿透 。企业文化 合与持续健康发展 ，反之 ，必将成 为改革 发展 是全体员工共 同遵守 的价值标准和基本信念 。 的障碍 。作为移动集团的全资子公 司 ，铁通在 经过八年 的积淀 ，铁通 自身文化体 系较 为完 新 的企业 文化体 系 中的定位 已经非 常明晰 ， 善 。改革重组后 ，如果急于从经营理念 、价值观 即：母子关系 。 等精神层面进行宣传和灌输 ，试 图一举改变员 定位之后便是模式 的选择 。企业文化融合 工原有 的工作 习惯 ，反而容易造成员工 的行为 的模式 主要有征服式 、融合式 、促进式和共生 与思想脱节 ，工作效率 降低 。只有从组织架构 、 式 。作为母子关系 的企业文化融合 。 般选择 经营模式 、管理流程等全 方位进行渗透 ，才能 前两种 。但征服模式有一个前提假设 ，即被整 逐步实现母子公司间的文化融合 。 合企业完全放弃原有 的企业 价值理念 和行 为 三是 不 同的发展 阶段存在 鸿沟。对铁通而 观念 ，而且愿意接受新文化。然而事实上 ，企业 言 ，仍处于创业阶段 ，而移动正步人快速成长 文化是一个企业长期形成 的，已经根植于企业 期 ，百年铁路则处于成熟期 。企业处于不 同的 和职工之 中，成为一种精神 、一种价值观 、一种 发展阶段 ，其思维理念和价值 观念都有很大的 情结 ，不可能轻 易舍弃 。况且 ，铁通 的企业文化 差异 ，进而影响到相互 间的融合与渗透 。如果 有其特殊的渊源 。其一 ，铁通脱胎于铁路 ，安全 母公 司试