管理学原理第七章变革、压力与创新的管理+.pptVIP

课前案例：TCL的股权改革 1997年，TCL集团与惠州市签订了为期5年的授权经营合同：从创建开始到1996年的数亿元资产全部划归惠州市政府所有，TCL创业者不得有任何异议。此后，TCL净资产如果年增长率超过10%，其超出部分，按一定比例增发为股份奖励给管理层或者以优惠价购买。如果增长达不到10%，则管理层会受到相应的处罚。整个分配过程中没有现金，全是股权形式。在实际操作中，一方面，2001年与改制前的1996年比，TCL的国有资产由净资产3亿多元增值了4倍，企业规模扩大了4倍，税收和利润也增长了4倍。另一方面，管理层从授权经营得到的一定比例的奖励部分购买了一定股权，同时，使用认股权购买了(近两年投入了1亿多元)一定股权，管理层股权大幅增加。可以说，通过管理层股权收购，TCL实现了国家利益、企业发展、员工得利三方面共赢的局面。 理论联系实际：丰田生产模式的进化 Takahiro Fujimoto (1999)运用NelsonWinter提出的演化框架对日本丰田公司进行了历史分析与职能分析，指出了丰田公司的“组织能力”与“惯例”的演化与发展是企业快速成长与获取竞争优势的关键，同时，丰田公司制造系统的“组织能力”已经成为全球汽车制造企业模仿与学习的焦点。在Takahiro Fujimoto的分析框架中，把企业特殊竞争能力分为3个层次：静态能力、改善能力、进化能力（见表1）。 Takahiro Fujimoto认为：第一个层次是静态能力，在稳定状态下企业竞争力指标，比如在某一个时间范围，企业能达到生产效率与产品质量的生产系统；第二个层次是改善能力，通过企业产品开发与生产系统的不断改善，上述竞争力指标（比如生产效率与质量）得到不断提升，且这种能力可以复制到其它生产系统；第三个层次是进化能力，从复制进化到创新能力，且别的企业难以模仿，进化能力是企业核心竞争力。 丰田的能力体系 Fujimoto的系统演化模型 东亚企业的制造模式转变 理论联系实际：后进企业的学习梯度 纳谢德?福布斯与戴维?韦尔德(2005)提出了技术后进企业的学习梯度：（1）学习生产：学习的第一步是学习生产――这个阶段的学习是干中学。不论是处在一个受进口替代保护的环境中，还是作为原始设备供应商面临着国际竞争，每个企业都在生产中学习。（2）学习效率化生产：第二部学习的是如何在具有国际竞争力的水平上进行生产。竞争力可能仅仅来自低成本的劳动力。（3）接着是学习改进产品，使企业能够改进产品本身的性能和规格。在实践中，这个阶段可能在改进生产阶段之前，或与之重叠。在某些产业，生产改进可能比产品改进需要更多的学习。（4）作为技术后进者的最后一个价段是学习开发新产品。这个阶段要求具备独立地将设计概念化和开发新的产品设计的能力。（5）最后，当企业学习开发新技术时，它就不再是一个技术后进者了。 思想风暴：“休克疗法”与经济转型 我们可以从波兰的经济改革中得到哪些启示，这些启示对于中国的进一步发展有何意义？ * 第7章 变革、压力与创新的管理 什么是变革? 变革 人员、结构或技术方面的任何改变 变革是一个组织的真实写照 变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分 使管理者的工作变得复杂 变革的力量 外部力量 市场 – 适应消费者需求的变化 政府法律和条例 – 变革的频繁推动力 技术 – 所有行业的变革来源 劳动力市场 – 人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工 经济 – 利率、预算赤字和汇率的不确定性 变革的力量(续) 内部力量 最初产生于组织的内部运营 力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与工的态度 管理者作为变革推动者 变革推动者 – 作为催化剂并承担变革过程管理责任的人 任何管理者都可能成为变革推动着 变得更深思熟虑、也可能更加小心谨慎 外部咨询人员 – 对于更大范围的变革而言 带来更急剧的变革 变革过程的两种不同观点 风平浪静观 卢因的三步骤模型 解冻 – 可通过以下方式为变革提供准备: 增强驱动力 ，使行为脱离现有状态 减弱制约力，这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态 现状 – 被认为是风平浪静的 变革 – 转向一个其他的平衡状态 再冻结 – 确保变革持久 使得新状态能保持较长的时间 将变革看作对组织平衡状态的一种打破 变革过程 解冻 变革 再冻结 具有构筑创造能力的“基因”，且不断地进化，别的企业难以模仿。 迅速构筑竞争能力并使之有效 创新与难以复制 进化 能力 不但可以处理静态信息，还可以迅速地、有效地解决问题。 提高竞争力指标并有应变能力 动态复制 改善 能力 在正常状态下，企业产品开发与制造系统能反复、准确、有效地处理产品制造等各种信息。 稳定状态能达到竞争力指标 静态复制 静态 能力 解释 影响对象 基本性质 层次