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情 景 领 导 艺 术 课程描述 “情景领导”是一套帮助人们成长的领导模式。它强调对员工发展状态的诊断及灵活使用不同的领导形态，主张建立领导与员工的伙伴关系及约定领导形态。本课程将传递相应的观点与方法。 ? 课程内容 1.?????? “情景领导”模式的信念与基石 2.?????? 员工诊断（员工发展四个阶段的状态及相应的需要） 3.?????? 四种领导形态及相应的领导行为 4.?????? 自我诊断领导行为的选择 5.?????? 领导型态与部属发展阶段的配合 “情景领导”模式的信念与基石? 管理者和高层经营者必须“热情地为企业的远景献身，为实现远景而尽其所能地付出一己之力，但同时又要保持弹性、反应灵敏，并能迅速地改变方向。”这样一来，领导者必须要“勇于开口表达、带头领导、设定方向，同时要能亲自参与、留心倾听，并全力合作。”未来的领导者将会是个走钢丝的艺术家。 ——《领导训练的勇敢新世界》 ? 情景领导Ⅱ是建立在人的价值观以及对人性的假设上，也就是假设人都有追求技术成长，参与决策、贡献集体的欲望。 ? ? “情景领导”模式的信念与基石? 情景领导Ⅱ的作用是要使部属成长、使人与人间的差异受到重视，以及打开沟通的渠道。情景领导Ⅱ提倡管理者与部属的对话，它鼓励部属和管理者讨论自己需要由管理者那里得到什么样的领导。情景领导Ⅱ可以说是部属与管理者之间共通的语言与策略，利用这种语言与策略，要让管理者了解到，为了使部属在工作技巧、工作意愿与信心方面有所成长，部属需要管理者用什么方式来领导他。 情景领导合所扮演的角色是良师兼教练，是合作伙伴，他必须鼓励部属日渐迈向自动自发，不必依赖他人。情景领导者提供部属一个可以拓展、学习、以及发挥才干的工作环境。 情景领导者的艺术 ?诊断 愿意并有能力依情景来评估部属的发展阶段及相应的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务 弹性 灵活使用不同领导型态的?能力 ? 建立伙伴关系/约定领导形态 ? 与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识 ? ?? ? 诊 断 员工发展的四个阶段及相应的状态 工作能力 ? ? ? ? ? ? ? 工作意愿 员工发展四个阶段的状态 A1：工作能力弱，工作意愿高。处于A1发展阶段的部属对所负责的木或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术与经验。 A2：工作能力弱至平平，工作意愿低。处于A2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿降低。 A3：工作能力中等至强，工作意愿不定。处于A3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具备相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无关的因素造成的。 A4：工作能力高，工作意愿也高。处于A4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她技术娴熟，能力强，经验丰富，充满信心，积极性高。 ? ? 案 例 分 析 就案例中的每一个情景，诊断吉尔个人的发展阶段（材料另发） 答案 A2-A3 A1 A4 A3-A4 A3-A4 对下属成员的诊断 你的部属一共有多少人？ A1热情高涨的初学者多少人？ A2憧憬幻灭的学习者多少人？ A3有能力但谨慎的执行者多少人？ A4独立自主的完成者多少人？ 概况 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% ? A1 A2 A3 A4 ? 员工发展每个阶段的需要 A1 的 需 要? 他对工作的热忱以及他的可转移的技能被肯定 明确的目标 知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么 知道个人工作表现和成效的资料实际用什么方法被收集，以及会给哪些人看 在这儿工作的不成文的规定 任务和团队组织的相关资料 实务训练 行动计划——有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 工作完成的时限 工作的优先顺序 规范、权限及责任 ?工作情况经常得到反馈 员工发展每个阶段的需要 A2 的