世纪领导力转型.docVIP

半封闭论坛之：21世纪领导力转型 陈玮：各位来宾上午好，我是合益集团的陈玮。今天我们非常有幸请到了招商银行的马蔚华行长和TCL的李东生董事长，这两位在中国都非常著名的，他们的行业也为中国企业发展做出了很大的贡献，我们都非常期待有这样的机会能够跟他们做一个深度的沟通，现在让我们大家以热烈的掌声欢迎他们的到来。 今天我们的主题是21世纪领导力的转型，开始我会请两位嘉宾跟我们先谈一下转型的问题，或者他们感兴趣的一些问题，之后我们会有一些问题，在这过程中也希望大家踊跃参与，跟他们交流互动。首先请马行长给我们讲几句。 马蔚华：我们这个年会花样翻新，今年又推出上课，叫做教学相长，我比较喜欢这种形式。因为虽然我们在台上大家在台下，但咱们都互为老师，所以我先简单地说一下，然后我们互动。今天谈一下领导力的问题。我们都是一个企业的头，领导力的问题是每天都要思考的。再隔几天21世纪的第一个十年就要过去了，在过去的十年中，我觉得最深刻的印象就是这个世界在变化。管理大师德鲁克讲过，在动荡不安的时代变革是个常态，但是变革是很痛苦的，也是冒险的，但是不变革可能就无法生存。我觉得作为企业，在这个社会变革的时代，企业变革每天都在发生，而企业的变革企业的转型首先是领导力的转型领导的转型。在过去十年，我们当行长的或者CEO，几乎每天都在经历转型之苦。但是不转型就不能生存，所以在转型时代，领导力的鲜明特征就是能够适应转型。对领导力有不同的概念不同的表述，欧洲文艺复兴时代意大利的哲学家把领导力当成一个行使权力的能力。后来到19世纪，工业革命时期的哲学家韦伯认为领导力就是一种影响他人的能力。德鲁克描述的领导力是一种情境，人们心情舒畅地在其中工作，他构造一个非常有序关于的领导模式，要求在模式中要有序地完成计划组织控制和评价。我引述这些，对领导力的表述都是对的，不同时期有不同的领导力的内容，但是在今天，在这十年我们感受到，如果我们一成不变的简单地僵化地看待和理解领导力就不能适应今天的变化。这个时代你得到优势和失去优势的时间越来越短，企业创新给你带来的优势和利益是越来越少，再一成不变的简单僵化地看待领导力就不能适应多变的平台。如果一家企业像德鲁克说的那样，产品的创新、管理的决策都来自于少数的管理者领导者，也很难适应现在多元化、个性化的产品的需求;如果每一个员工都在一个严密的组织结构，严格的考核，按部就班的工作，就很难产生非常火的像Iphone、谷歌、阿凡达这样在不同领域深受社会欢迎的产品。《领导力》这本书的作者库泽师对领导力进行了描述，他说领导力是领导者如何激励他人自愿的在组织中做出卓越成就的能力。我对他这句话有三层理解：第一种领导力。领导力这个词，我的理解，所谓领就是把握方向，要有一个领先的战略;导应该更多的是在管理上，怎么样引导管理的革命，特别是引导管理理念的颠覆;力更多的是企业的竞争力，企业的竞争力不是产品，不是服务，而是这个企业之上的特定的企业文化。这是我对库则斯的领导力的表述的理解。这三条是我作为招行行长的法宝。如果现在银行的竞争很激烈，招行和别的银行同时做一件事，我们绝对不一定是人家的对手。我们在于研究两三年后的事，比如现在我们已经连续五年获得中国最佳零售银行的称号。我们现在网点不到800百，但是为什么能取得中国最佳的零售银行而且都是国际上像金融时报、银行家这样的媒体评的?我想这就是十年前当中国银行业还没有涉及零售业务的时候，我们就开始做这样的事。那个时候就做零售，借助了IT革命这样的时代不断地创新一直到今天。所以战略就是要比别人早一点，快一点，好一点。 而你要支撑一个先进的战略，首先要有一个先进的管理理念。在企业发展中，管理的半径决定发展的半径。你不要看经济指标，管理指标永远高于发展指标重于发展指标，如果管理没上去，你进三步会退四步，所以我们非常重视管理。而管理最重要的是不断地用先进的理念去支持。中国是在一个计划经济转型过程当中发展银行的，西方已经上百年的历史，我们只有二三十年的历史，所以对于传统的东西，比如规模、速度这些东西我们习惯去适应。你要想使你的银行领先，必须不断地颠覆传统的东西。 最后是文化。我觉得文化最核心的适应力是一个企业自身的文化，这个已经早已被国内外这些百年老店所证明，他们之所以基业长青就是因为有生生不息的文化。领导人可以变，产品可以更新换代，只有企业文化不断地丰富发展。比如招行，创新的文化支持招行不断地创新，为什么?文化的基因是源于企业的出身，招行不是政府投资的银行，所以它也得不到政府的厚爱，没有什么优惠，当时看来有点心里有偏差，但是现在看来，中国的经济是永远向市场化发展的，政府扶持那种特定的优惠是站不住脚的，如果老在扶持中成长不起来，一个小海妖的成长是在风浪中才能锤炼。后来想，这是一个很好的条件，穷人的孩子早当家，如果你的产品不比别人强很多