从知识管理理念谈台积电组织发展.docVIP

從知識管理的理念談台積電組織發展 梁峻晢 吳樹旺 嘉義縣南新國小教師 壹、前言 組織發展（Organization Development，簡稱OD），其起於1940年後期的科學，是一融會各領域相關專業知識，而提出關於組織適應現今社會快速變遷的因應技術，亦即所謂的干預技術（intervention），以符合時代變遷之組織變革需求。更聚焦來說，組織發展乃是一項以行為科學知識為其理論架構，以特殊行動方案與技術為其執行基礎，目的在維持、更新及改變人為組織制度與人際關係的計畫性努力（吳定，1984）。 組織發展的重點在於如何運用特定的干預技術（intervention），以促成組織的改變與發展。然而，組織發展之所以有貢獻的原因有：1.組織發展從系統觀，全面性提升組織效能：2.組織發展結合專家介入，使理論與實際結合，使目標更易達成；3.組織發展干預技術（intervention）可彈性應用於不同變革對象（吳定，1984）。組織發展主要是由組織變革執行者，針對變革組織做診斷評估後，依其需求選擇適當的干預技術（intervention），幫助組織進行變革。本文以此概念作為理論基礎，以台積電為個案，進行評估發現，台積董事長張忠謀以知識管理的理念帶領台積電進行一次成功的組織變革，進而將台積電推向另一個發展高峰。 貳、台積電的組織變革與知識管理 台積電在短短的十四年間，台積電藉由不斷製程的改善與創新，不斷累積精進的代工專業知識，躍上台灣及世界的企業舞台上。尤其在台積電美籍總經理布魯克離職，在董事長張忠謀親自擔任總經理期間，全力帶領台積電由過去的製造導向轉型為顧客導向的企業，創造了相當高的利益價值。而台積電在短短的一年中能由製造導向調整為客戶導向的企業，最主要的原因是台積電早已被張忠謀拉把成為一個學習組織。「強勢、冷靜、嚴謹、熱愛學習」是張忠謀塑造台積熱愛學習的文化，因為不學習、一成不變、沒有進步就會被組織所淘汰。 在組織內的知識管理是指在組織內的經驗、知識可以有效的紀錄、分類、儲存、擴散以及更新的過程。直言之，知識管理代表的意義是收集在企業中流通的所有資料，並透過科技化與系統化的處理，將這些資料整理、分析成有用的資訊及企業經驗，讓需要的人可以在正確的時間獲得正確的訊息，因而可以快速有效的行動，其目的在於提高機構的知識與智商。未來，企業一定要有效管理組織內各種專業知識，不能像過去只將經營的目光放在有效的管理資金、設備、產品、人員等。張忠謀認為，要成為世界最好的企業，是要不斷地標竿學習，不斷要激盪出最好的知識（莊素玉、張玉文，2000）。 綜合以上所言，在張忠謀的強勢領導之下，台積電創造出驚人的成績，而且繼續以持續快速的速度成長。然而在張忠謀光環覆蓋下，旁人看不到台積電的核心-優勢知識管理能力以及台積電的知識管理是如何建立的？基於此，筆者就針對這一點來做探討評估，茲以釐清其變革脈絡。 參、對於台積電談個案分析 一、台積電的組織發展與經營理念 台積電全名台灣積體電路製造股份有限公司，簡稱台積電，是全球最大的專業晶圓製造服務公司。成立於民國七十六年，發展到目前已有兩座六吋晶圓廠，九座八吋晶圓廠，於民國八十八年底開工動土的兩座十二吋晶圓廠，與飛利浦及新加坡私人投資公司合資設立的SSMC；且於民國八十八、八十九年與德碁半導體公司、世大積體電路公司合併，位台積電帶來新的產能。 台積電堅守執行「客戶成功至上」的信念，堅持高職業道德的經營理念，並且建立公司發展與員工工作的十大守則： 堅持高度職業道德。 台積電專注於「專業積體電路與製造」本業。 放眼世界市場國際化經營。 注意長期策略追求永續經營。 堅持客戶是公司的夥伴。 認為品質是其工作與服務的說明。 鼓勵在各方面的創新並確保高度的企業活力。 .營造具挑戰性與有樂趣的工作環境。 建立開放型管理模式。 兼顧股東權益與員工福利並盡力回饋社會。 台積電是個年輕化及快速成長的公司，就去年的資料顯示平均年齡在28歲，而且每年有數百位新進員工。對於為什麼全球有數千人選擇加入台積電？就台積電的解釋是：因為我們快速持續地成長並在全球獲得成功。 然而，為因應如此快速成長的員工加入及提高員工的工作績效，公司主管極為重視員工訓練，台積公司新進員工訓練課程專業技術訓練管理發展技能品質訓練工安環保訓練溝通技能高階主管研討會，以及完整的語文訓練課程 Davenport與Prusak（1998）「知識是一種流動性質的綜合體。其中包括結構化的經驗、價值以及平面化之後的訊息。此外，也包含專家獨特的見解以及為新經驗的整體評估與資訊統合所提供的架構」。知識主要來自資料（data）及訊息（information），同時結合了各項元素，是為具體流動性的正式結構體。知識分為外顯知識（客觀的知識：可藉由閱讀或學習取得）