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第三章 组织文化与环境:约束力量 学习内容 █管理者：万能的还是象征性的 □管理万能论 □管理象征论 □现实是两种观点的综合 █组织文化 □什么是组织文化 □强文化和弱文化 □文化的来源 □员工如何学习文化 □文化对管理者的影响 █环境 □外部环境的定义 □环境对管理者的影响 □利益相关者关系管理 █本章小结 █思考题 学习目标 阅读和学完本章后，你应该能够； 01.区分管理的万能论和象征论。 02.定义组织文化。 03.识别构成组织文化的七个维度。 04.解释如何才能形成强文化或弱文化。 05.描述雇员学习文化的各种途径。 06.解释文化是如何约束管理者的。 07.描述组织具体环境和一般环境的各种要素。 08.比较确定的与不确定的环境。 09.识别管理者可能与之打交道的各个利益相关者。 10.阐述管理者如何管理外部利益相关者关系。 凯瑟琳·迪斯罗莱尔斯认识到内部组织文化和外部环境在使她的组织——温哥华市——获得成功时所扮演的角色。她同样认识到组织在管理内部文化和外部环境时所面临的挑战。但是，一个管理者，如凯瑟琳·迪斯罗莱尔斯，对一个组织成败与否的实际影响力究竟有多大?在接下来的一节中，我们将探讨这一重要问题。 █管理者：万能的还是象征性的----------------------------------------------------------- 在管理理论以及社会中占主导地位的观念是：管理者对组织的成败负有直接责任。我们将此观点称为管理万能论。相反，一些观察家认为，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。这种观点则称为管理象征论。我们将更进一步观察这两种观点，从而阐明管理者应从他们的组织绩效中得到多大程度的荣誉或受到怎样的责备。 □管理万能论 在第1章中，我们讨论了管理者以及管理对组织的重要性。这反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。好的管理者应预测变化、发掘机会、改善不良绩效，并领导他的组织实现目标，如有必要，甚至改变目标。当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬。当利润下降时，董事会通常会撤换最高管理层，他们确信，“新鲜血液”能够改善业绩。例如，在营业收入下降而且假期销售远远低于预期时，目录零售商路之端公司(Lands’ End)的董事会仅在9个月内就撤换了最高管理班子。 管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标，这是对管理者的一种典型描述。当然，管理万能论并不仅仅局限于企业组织，它还可以用于解释大学体育教练和职业体育教练的流动率如此之高的原因。体育教练可以视为他们所在球队的“管理者”，在比赛中负多胜少的教练被认为是没有成效的。他们会被解雇并由新的教练取代其位置，人们习惯上认为，这将改善不良战绩。 管理万能论认为，不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。在我们的社会中，“责任承担者”由管理者充当。当然，当一切运行良好时，我们需要奖励某些人。这时，管理者同样会得到荣誉，即使取得积极的成果并不需要管理者花费什么精力。 □管理象征论 威恩—迪克西(Winn-Dixie)连锁在南部地区的14个州经营1188家杂货店。2000年4月，这家公司决定关闭10％的商店，并削减11000个职位。它的竞争者，如克罗格公司(Kroger)，发现自己的销售量和销售收入都增加了。克罗格公司销售的增加是管理者决策和行动的结果，还是说这样的结果不是组织的管理者能够控制的?管理象征论指出，这种良好的业绩不能归因于管理者的行动而应归因于管理者无法控制的力量。 管理象征论认为，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。由此看来，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。相反，一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响。这些因素包括经济、市场(顾客)变化、政府政策、竞争者行动、特殊行业的环境、专利技术监管以及前任管理者的决策。 按照象征论的观点，管理者对组织成果的影响是有限的。管理者的作用被看做是对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断，或者是进行创新和修改。管理者制定计划，作出决策，并从事其他管理活动，以此作为控制和影响的象征。为了股东、顾客、雇员和公众的利益，他们同样象征着控制和影响。然而，按照象征论的观点，在组织成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。 □现实是两种观点的综合 在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量。这些内部力量源于组织的文化。此外，外部约束力量来自组织的环境。 图3—1描述了在组织文化和环境的双重约束力量中