传化集团的财务管理创新.docVIP

传化集团的财务管理创新 传化集团有限公司 杨柏樟 发布时间:2010-04-13 　　传化集团创建于1986年，以生产液体洗涤剂起步，经过20多年快速稳健的发展，现已成为一家以精细化工、现代物流、高科技农业和投资等业务为主的多元化产业集团。与企业的发展战略相适应，传化集团积极实施管理创新，形成了产业运作和资源、资本运作相结合的发展模式和混合型的集团管控模式，即对核心紧密层产业的化工、物流、农业领域，采用战略型控制管理模式，并根据产业多元化特点，具体实施过程中推行“共性平台基础之上实行个性化探索”。为了配合集团的管理创新，传化集团在财务管理上也实施了一系列的创新，为促进企业快速稳健发展发挥了重要的作用。 　　一、财务管理模式的创新 　　在财务管理模式上，集团实施了投资管理、融资管理、全面预算管理等方面的创新。 　　（一）投资创新——专家式的投资管理 　　传化集团实行集权化的投资决策管理体系，集团及各级子公司的对外投资、并购、合并、分立、改制、合作、资产受让等重大投资项目均由集团统一决策管理，日常经营范围内的设施设备改造和固定资产购置则实行限额范围内的授权审批制度。为保障重大投资项目的科学决策，集团专门成立由财务、投资、市场、技术、管理和外部专家团队组成的跨组织、跨行业的投资决策咨询专业委员会，对重大项目以成立专家小组的模式，实行项目筛选、调查分析、投资评估、调研谈判、方案落实、组织实施、过程监控、结果考评全过程管理。 　　在投资决策和投资实施过程中，财务担任重要的角色，或参与决策或组织运作。通过对项目的财务可行性进行分析、论证和考察，有效保障集团投资战略意图的实施和投资增值。 　　（二）融资创新——多渠道、多结构、低成本的融资格局 　　集团融资管理贯彻“集中管理、总量控制、结构优化、模式创新”的管理思路，形成了多渠道、多结构、低成本的融资格局。 　　1.组建财务结算中心，建立集团化资金管理平台 　　集团通过设立财务结算中心，实现了“资金计划、融资管理、票据管理、风险管理、资金结算、银企互联”的统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司的银行账号、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂、子公司内部及外部贷款申请等事项由集团公司统一办理和审批。资金集中管理模式整合了集团内企业的信贷资源，优化了企业资本结构与债务结构。而子公司间资金余缺的合理调剂，提高了资金的使用效率。 　　2.控制融资总量，创新银企合作关系 　　集团在融资总量控制上，坚持以战略为导向、进退有度、量力而行的原则。一方面，凡是集团战略框架以外的投资业务，一律不予以投资；战略框架以内的，时间、条件不合适的一律暂缓投资；凡投资规模超过预算总量，严重影响负债结构的，一律暂缓投资。另一方面，集团通过资金集中管理、统一借贷的模式，最大限度集中了集团信贷资源和担保资源，增强了企业银行信用。良好的银企关系促成了银行对集团的个性化信贷支持，包括优惠利率贷款、免担保免抵押贷款、增加授信额度、灵活贷款周期、允许提前还贷等。 　　3.优化融资结构，拓展融资空间 　　（1）长期负债与短期负债有机结合。集团根据所处的发展阶段和所面临的问题，采取了负债期限科学组合的方式，长期性固定资产投资采用长期负债、短期的流动资产投资采用短期负债，改善了债务结构。同时，通过对未来利率走势的预测分析，采用不同的贷款周期策略，并与银行建立灵活的提前还款机制，在流动资金充裕的情况下可适时调整长、短期贷款的结构，节约了融资成本。 　　（2）债权融资与股权融资相结合。集团在资本结构管理上，坚持融资与资产结构相结合、融资与负债结构相结合、融资与收益及现金流结构相结合、融资与资本及产业运作模式相结合的原则，实现了科学的资本结构管理。 　　（3）直接融资与间接融资相结合。在间接融资基础上，积极开拓直接融资渠道，利用公司改制上市、吸收风险投资、引进战略资本以及发行债券、商业票据、卖方信贷等形式，实现融资渠道组合创新。 　　（4）外源性融资与内源性融资相结合。在开拓外源性融资的同时，积极挖掘内源性融资资源。如实行资金集中管理；加大应收账款管理；实施现金流量的预测与分析，利用资金存贷差、时间差、空间差控制使用总量；用足用好承兑业务、合理安排付款周期与收款周期等。 　　（三）全面预算管理创新——保障公司战略实施 　　首先，成立了由集团董事长挂帅的预算委员会，各企业成立了预算领导小组，明确了集团和各子公司预算编制的要求、编制的方法、报批审核程序、预算的调整和考核评价体系。明确各子公司总经理为子公司预算领导小组组长，对自身公司的预算管理和绩效负责。第二，严格预算目标报批的审核，强调预算背后要有严格完善的作业计划，有具体的实施保障措施和目标责任措施。第三，强调了预算执行过程的刚性。每月初召开一次