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“行为战略”推动转型变革？ 由于传统管理理念、管理方法的惯性作用，以行为战略推进转型变革的过程中，在管理 理念、管理方法、管理习惯上还是有一些问题需要特别关注的。其中比较有典型的有这么六 个方面的问题： 1、真正理解组织能力的本质。在传统的思维习惯中，由于习惯了稳定市场环境的状态， 管理者们更加关注组织的硬件，较少从组织能力的行为本质上来理解组织能力、组织转型的 问题。因此，要想让“企业行为战略”发挥作用，管理层需要向各级管理者灌输组织行为学 的理念与方法，从管理员工行为影响要素的角度关注组织能力的提升，关注转型期如何通过 员工行为的协同改变来推进战略转型。 2、企业管理制度建立的新理念。在传统的管理理念里，对 “以人为本”的理解大多是 将人作为一种有形资源来看待，很少从行为有效的层面来考虑管理制度建设的问题。在推进 转型变革的过程中，通常做法是严格围绕业务战略的要求来进行制度设计，基本路径是 “由 战略——运营——人事等制度”，并通过制度的宣讲、灌输、考核、控制等的方法，强行要 求员工接受新的规章制度、激励机制的要求，也就是常见的 “不换脑筋就换人”的做法。这 样的方法，看似简单有效，因为它也是战略导向的、是服从于转型战略要求的，但是效果往 往不理想，一个根本原因就是这种做法忽略了员工的行为主体的特征，假定员工可以很容易 地被改造，忽略了组织阻力、员工阻力、互动阻力的严重性。 因此，在运用企业行为战略推进战略转型的过程中，必须关注企业战略、员工行为、组 织制度协同互动的问题。首先要意识到员工是战略转型落实的承担者，员工行为的协同有效 与否才是决定战略转型成效的根本。制度体系做到战略导向是基本前提，但同时，制度的建 立必须是促进员工行为的有效协同，制度要与员工行为有效互动才能产生作用。换句话说， 制度应当是围绕员工如何协同有效地实现战略要求来设计的，是针对企业具体实践特征、文 化环境特征、员工队伍特征建立的共同规则。衡量这个规则好坏的前提是其有效性、可行性， 不仅仅是其先进性、战略导向这么简单。 这个理念的建立，是对传统制度建设理念的一个冲击，但也是当今市场竞争中必须树立 的一个关键理念，也是真正实现以人为本、发挥行为战略的牵引作用的基本前提。 3、运用行为与业务 “双战略模式”。战略转型的过程，是企业的业务战略体系、行为 战略体系共同按照战略目标、经营理念、核心价值观的要求协同改变、协同重组的过程。因 此，企业在推进战略转型的过程中，必须关注 “双战略体系”的协同互动。 从转型战略的制度流程的角度，要保证业务战略体系按照企业的转型目标、战略理念、 核心优势、核心价值观要求重新建立，更要保证企业的市场定位、业务模式、关键成功要素 与各级员工的行为目标、行为能力、行为激励和行为环境有效协同，这样才能够实现将业务 要求落实为员工有效行为的目的。 同时，也要保证行为战略与转型战略、战略理念、核心优势、核心价值观和业务模式要 求协同一致，要保证与企业行为、领导行为、员工行为有关的目标预期、知识能力、行为习 惯与业务战略的要求协同一致，与业务执行体系、管理举措、关键成功要素的要求协同一致。 只有通过这两个战略的齐头并进、协同互动，两个战略执行体系中关键因素的协同一致， 才能够从组织制度、员工行为两个方面支撑转型战略的真正实现。 4、发挥战略HR 的管理支撑作用。对于处于战略转型期的企业来讲，建立与转型战略、 经营理念、业务模式、核心观念和行为战略要求协同一致的人力资源管理体系，并让其发挥 落实转型体系、管理转型举措的作用，是转型期战略HR 体系的一个重要任务，也是多数转 型企业面对的一个难题。 对于传统HR 管理者来讲，我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企 业对HR 的要求，更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR 管理体 系。行为战略和业务战略协同互动的 “双战略体系”，从转型期企业双战略模式、关键成功 要去对员工行为能力要求的界面入手，将业务战略、行为战略、战略举措的要求转化为对人 力资源战略和管理举措的要求，为战略人力资源体系的建立提供了一个明确的蓝图。同时， 战略HR 体系的建设和举措的落实，也为业务转型、行为转变提供了一个日常管理的基础平 台，将战略转型要求有效地转化为各级管理者和员工的日常行动，融入 “选、用、育、留” 各个环节的基础流程和日常管理活动。 5、发挥团队领导力的关键作用。无论是行为战略、业务战略还是双战略模型，企业的 转型过程就是一个组