格力模式研究.杨.docVIP

英雄造时势 ——格力空调营销模式与竞争优势 杨 会 从一条窗机组装生产线小作坊到家用空调世界销量第一、年销售收入超过420亿，短短20年间格力在中国企业发展史上书写了光辉的传奇。格力传奇离不开中国庞大市场这个先天优势，更离不开企业家、经理人的领导和大胆创新。就营销模式而言，格力一直探索不同寻常的发展道路，不断变革创新，逐渐走出了一条有“格力”特色的道路，而这条道路绝非一蹴而就，在保持低成本扩张、营销模式适度领先对手成为企业快速发展的制胜法宝。下面分三个阶段（1990～1996，1996～2005，2005～2009）结合行业市场背景分析和探讨一下格力营销模式。 第一阶段：1990年～1996年 粗放式经营阶段 “发展大户，开拓市场，均衡大户，稳定市场的战略万的销售任务。当时营销规则和制度非常简单：业务员卖100万提成2万，工资、差旅费、请客送礼等费用全包含在内。在这个时期，中国大城市的空调市场主要被国外产品占领，格力主要开拓中小城市市场积累资金，用批发、代理商的形式实行粗放式经营。 用这种原始的手段，格力生存艰难。格力主要依据“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳定市场”的战略。具体做法是，格力的二十几名业务员每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络。而销售商家分一级、二级。每个地区只有几个有限的一级经销商。由一级经销商发展二级经销商，不同的规模有不同的返利标准线；而且格力实行大户激励机制，不限制经销商做大规模，在每个区域培养几个销售大户。这样一级经销商倾向于努力扩网冲线，格力销售网迅速膨胀。 这个时期格力处于资金、技术、管理的“原始”积累阶段，一方面格力要与国内外的企业争夺市场，另外一方面要防止自己的速度过慢而被竞争对手抛低。 这个时期的特点： 行业规模：从整个行业来看，各企业产能小、国内市场产品奇缺，处于卖方市场。但是由于巨额利润的吸引、国内引入企业遍地开花，从90年到95年，国内生产、组装空调产品的企业由20多家逐渐发展到400多家，年生产能力超过1500万台，但由于生产布局相对零散，导致产量超过15万台的厂家只有10家，这些厂家呈现三足鼎立之势：以格力、美的、华宝、科龙为主的珠江三角洲地区生产厂家就有40余家，年生产能力超过300万台；以春兰、夏普、上菱为主的长江三角洲地区生产厂家有30余家，年生产能力超过250万台；华东和东北地区生产厂家就有10余家，以同力、古桥和三洋为代表，年生产能力超过100万台。1992年房地产开发热，各地大量兴建各类建筑，在我国出现了空调应用前所未有的大浪潮。1995年以前空调经销商利润相对较高，特别是夏季，空调需求增长比较稳定、需求一直保持较旺。 行业规范：90年代初期，国内企业都处于引进国外技术时期、企业生产技术、产品质量、行业监管都还不算很健全和完善。 技术力量：以组装窗机起家、引进国外技术设备组建自己的生产线、技术积累完善产品，从家用空调拓展至商用空调（中央空调），面对多元化诱惑格力致力于集中资源搞空调专业化道路。格力虽然错过了低成本进入白电、电子其他行业的最佳时机，但却始终牢牢掌握了空调核心研发技术优势、如多联机技术、变频机技术，在国内几乎成为空调技术的代名词。 格力的发展不能不提一个关键人物——董明珠。董明珠从基层业务员开始，一步步走向企业管理高层。在她的斗争下，格力大刀阔斧地清理欠账，全面推行先款后货的销售政策，改造了公司的收支体系、奠定了格力后来高效务实现代管理体系。格力开始收获管理带来了效益。董明珠严厉的管理堵住了公司的一些漏洞，从内部挖掘了部分效益，而她本人也开始逐渐被高层信任、直至走向前台。 第二阶段：96年～2005年，首创“年终返利”模式区域性销售公司登陆香港联交所主板从财务入手，针对销售管理混乱的状况，全面推行先款后货的销售政策，于是格力电器再也没有出现过一分钱的应收款。创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹,公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。1996年以来，在其带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从32亿元、42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司自1997年至今，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。 营销基层出身的董明珠在格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策并通过灵活高效的营销策略，适应了市场的发展与变化，与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系，奠定了格力电器在行业内的领导地位。董明珠的率领下，格力在与经销商的“博弈”中逐渐把商家当作厂家的延伸，厂商平等合作；既保证自己对产品价格的控制，又保障经销商有合理的利润空间。在不同的时期，格力对经销商控制的力度和手法被演绎得淋漓尽致。 格