创新体制机制、夯实发展基础 为创建国际一流航空企业而奋斗(上飞院供应商管理部).docVIP

创新体制机制、夯实发展基础 为创建国际一流航空企业而奋斗 上飞院供应商管理部 二十世纪末，随着计算机技术和信息网络技术的革命性发展与应用，民用航空工业的发展和管理模式升级也迎来了一次全新的机遇和挑战。在技术发展浪潮的推动下，一种资源配置效率更高、社会化分工更深入的管理模式随之建立，即：主制造商-供应商管理模式。主制造商-供应商管理模式的建立，让主制造商可以在民用航空全产业链中将有限的资源投入到回报率更高和更具市场竞争力的总体设计、总装集成和客户服务环节，将原本高度自制的机体件、机载设备和标准件等产品以直接采购、转包生产和风险合作的形式分包给所在领域具有成本优势和技术优势的各级供应商，形成了紧密合作、资源共享、风险共担、收益共享的管理体系和价值分配体系。 2008年5月11日，中国民用航空发展史上一个值得永远铭记的里程碑时刻。从这一刻起，一个绵延数代人的民机强国梦从梦想走向现实；从这一刻起，一个饱受民机强国遏制的文明古国将昂首阔步开启建设民机强国的征程；从这一刻起，一个承载着民族振兴使命的东方巨子将在奋进的号角中构筑起不朽的丰碑。从诞生的那一刻起，中国商飞公司就确立了以“钢铁般的意志和百折不挠的精神”建设民机强国的远大抱负，突破体质机制束缚和军机长期计划经济思想的影响，以市场观、客户观为引领，确立了主制造商-供应商管理模式，引领我国民机产业的发展，并推动我国基础工业的优化升级。 三十年改革开放，汇集力量、凝聚希望；三十年快速发展，革除时弊，扫除障碍；三十年前仆后继，开创未来、续写辉煌。改革开放取得的巨大经济建设成果和融洽的国际政治经济环境，为我国民机发展征程的再次起航和主制造商-供应商模式的建立提供了坚实的基础和广阔的空间。在经历了充满曲折、辛酸、抗争和追求的民机发展历史后，面对基础工业的薄弱、技术壁垒的限制、管理瓶颈的迟滞、体制机制的束缚、计划经济思想的影响，如何平稳高效的实现军机主机配套模式向民机主制造商-供应商管理模式的顺利转变？如何在主制造商-供应商管理模式尚处于全面探索阶段的时候，充分借鉴波音公司和空客公司的经验教训，建立适合我国民机特点的具体管理模式构架？如何在克服道路探索过程中诸多困难的同时，带动相关基础工业的产业升级和管理提升？都是中国商飞公司将一肩承担起的历史责任和民族振兴使命。 突破体质机制束缚、创建全新管理模式。“主制造商－供应商”管理模式是民用航空产业当前管理水平和技术条件下能够采纳和选取的最优管理模式，并经过以波音公司和空客公司为代表的实践探索。在这一模式下，主制造商除了要集中资源完成总体设计、总装集成和客户服务等分属自身的工作分工外，还要集中力量从项目的顶层管理角度出发，按照时间节点、任务节点、试验试飞要求和适航取证要求，组织、协调和管理所有供应商按照项目总体目标和阶段性节点目标，完成各自产品的设计定型、试验验证、生产交付和客户服务工作，并协同各级供应商配合主制造商和其他与其有工作接口的供应商完成产品的联合设计、综合试验验证、技术集成和成本控制等工作。总体上讲，主制造商-供应商管理模式是将主制造商和众多供应商的资源统筹起来，从项目的顶层目标出发，以全局掌控者的姿态，按照不同工作要求、技术特点对资源进行统一配置，实行产品全生命周期管理。由于我国综合国力和国际政治经济环境的限制，长期以来以军机为代表航空产品均采用“一厂一所”的主机配套模式，这种模式虽然可以将有限的资源集中于产品研制中的技术性能指标提升，但是却无法有效满足客户对航空产品安全性、可靠性、舒适性和经济性的要求，无法在激烈的市场竞争中快速响应客户的要求并及时改进产品和服务。新支线项目和大型客机项目在立项一开始就打破了这一传统研制模式，转而采纳了更具活力、更能有效配置资源的主制造商-供应商管理模式，并在全球范围内采用招投标的形式选定了以美国GE公司、霍尼维尔公司、汉胜公司、科林斯公司、帕克公司、欧洲利勃海尔公司等19家国际顶级系统件供应商和3家国内主要机体件供应商。各系统供应商作为风险合作伙伴参加项目的全生命周期过程管理，参与飞机各系统的研发、取证，以提供研制支持资金、提供免费试验设备等多种形式进行了相应的风险投入，并在未来的市场销售和客户服务环节共享收益。 人才是基础、制度是保障。中国商飞公司成立五年来，在“集全国之力，聚全球之智”人才经营理念的引领下，一大批具有扎实理论知识和丰富工作经验的海外专家、国内技术管理尖兵汇集到了中国商飞公司的各个重要岗位，填补了民机研制体系中各类紧缺人才岗位。国内外众多优秀高校人才培养机制的建立、产学研体系的形成，各项专利技术、研究论文、试验成果和工作方法为我国民机快速发展奠定了坚实的基础。科研保障体系的快构建和形成，为ARJ21新支线项目和C919大型客机项目的研制工作起到了良好推进作用。在“攻坚克难谋发展、创优提