柯达-管理能力和领导者培养：承诺和执行-41页.ppt

(海量营销管理培训资料下载) 管理能力和领导者的培养：承诺与执行 柯达的现状 影像领域的全球领导者 在超过160个国家超过7万名员工 2002年的收入：128亿美元 生产基地: 美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国. 柯达在世界上几乎每个国家的各类影像产品领域享有优势. 柯达在中国 5000 位员工 30 个办事处 6 个生产工厂 8600个快速冲印店 2000个柯达指定彩扩收件网络 在所有柯达产品的市场上占据份额第一 领导力开发 其实很多公司都有许多大致不二的方法和程序 执行能力造成了结果的巨大差异! 能力开发和激励的执行层面 一流的执行包括 简洁化 关注外界环境 纪律 以增长为目标 并非特别地与众不同 为获取竞争优势而必须是可以分别实施 关键不是做什么，而是为什么做以及怎么做. 柯达的价值观 : 最核心的期望 尊重个人 正直不阿 相互信任 信誉至上 自强不息 论绩嘉奖 执行 高级管理层层面 关注和承诺 管理层的选择和任命 GOLD Process: 全球人才库 Excel Process: 领导人选拔计划 全球领导力论坛: 高层之间的交流 (注：GOLD Process和Excel Process均为柯达公司领导人选拔培养计划的名称） GOLD Agenda 促进不同业务部门管理层的流动 相应的评估 对关键区域职务继任安排的总结 SPG 继任者 早期职业规划和人才多元化 发展规划总结 领导人选拔: Excel Process 领导人选拔流程： “试金石” 对价值观和领导能力360度的评估 领导多样化和包容性 发展他人的领导能力 商业远见 试金石: 举例说明 通过价值观来引导 此人: 1.????? 对员工和个人始终尊重和关心. 2.????? 积极为他人提供能力发展的机会. 3.????? 与他人交往中表现出高度的个人的诚信和正直. ? 适应力 此人: 1.????? 有效地平衡内外部的业务需求相互冲突的重点. 2.????? 在不确定和变化的业务环境中进行清晰的指导. 关注外界环境 此人: 1.????? 理解业务的外部环境并了解其他公司的运作情况. 2.????? 洞察竞争力量对比和战略. ? 大局观 此人: 1.????? 对业务持有长期的大局观. 2. 业务决策时考虑对柯达公司整体而言的最佳方案. Excel: 在线的业绩记录过程 沟通和传达期望:全球领导力论坛 柯达全球的高层领导人一年两次用两天的时间讨论和规划领导力 强调和传达关键的信息和高层的承诺 传达至每个国家: 例如. 中国管理团队会议 举例说明:中国管理团队会议 传达和强调总部的期望 庆贺已取得的成就 建立团队精神和制胜为上的文化 使领导能力具体化，清晰可见 言传身教 将会议精神及时向下层层传达 管理层面 关注和承诺 关注管理阶层 通过Gold process进行选拔和沟通 跨国调动人员的角色和本地化 第一线的经理／管理者的支持 指导 反馈 沟通 地区性 GOLD Process: 跨越部门和职能的人才流动 战略人才和发展机遇无边界。 加速人才成长的措施： 推动人才在不同职能部门间的流动，给予极具潜力的人才以挑战性的职务安排，提供跨部门的导师指导使之能够站在更高的层面上并从多个不同角度看待问题，等等。 跨越部门和职能的人才流动 过程: 在年度亚太区管理层会议上，由各个部门提名本部门最具有发展潜力的人才。 为其指定来自其他部门/职能的亚太区领导人培养计划的导师 年中，由亚太区业务领导人、区域总裁及人力资源副总裁对其进行“试金石”评估，并确定其未来的发展方向和相应的职业规划 向区域领导层和职能/部门管理层推荐 年终，由人力资源部门联合区域总裁、人力资源副总裁及业务部门总经理对其一年来的成长作出评价，并制定进一步的规划 跨越部门和职能的人才流动 富有成效的亚太区人力资源体系使得人才畅流无阻 同一个国家/区域，所有业务部门和职能部门不同级别的收入差异遵循相同的标准，除非有来自于市场变动导致的原因 所有员工都存在收入差异 同一个国家/区域，晋级标准保持一致 跨部门的工作需求信息是充分透明的，同时人才流动也得到各个部门管理层的大力支持 关于向大亚洲地区的外派人员 评论: 经常性地和亚太区总裁、人力资源总监以及全球的业务部门进行回顾并讨论继任者的培养和外派人员的归国事宜. 讨论的问题: 职务的本地化 员工的本地化 外派人员的归国 培养本地的继任者 怎样根据本地需求设置相应的职位? 来自于香港和台湾的人员目前职务的本地化已经列入3年规划 第一线的领导能力发展举措 第一线的领导力体系是柯达卓越领导力体系的一部分; 是一个全公司的举措，用于发展各