适时管理(JIT)管理思考.pdfVIP

适时管理（ JIT ）的管理思考 1、适时管理（JIT ）倡导一种不断改进工作的企业文化，通过百分之百地 与，人人主动地发现问题和解决问题，并采取积极的改进措施，向一切形式的 浪费开战，目标是实现百分之百的产品优良。 2、通向成功之路的关键是倡导一种文化，使各种各样的革新建议都自然地 得到采纳和鼓励，而不需要通过正规地渠道去征求。只要尝试新方法就加以鼓 励，即使不完善也没有关系。公司上下之间的信息渠道畅通了，公司各个“层 次”之间有很好的透明度，公司将成为 员工们充满乐趣和劳有所获的地方。 3、发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳 动的各种建议。什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动， 比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是 无效劳动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么 可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？ 4 、按照适时管理的要求，出现质量问题要立即加以揭露并集中力量解决， 注意力要集中在找出产生质量问题的根源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解 决掉。那种修修补补的短期行为是不允许的。过去在“以防万一”的思想指导下 ， 总是保持充裕的零配件库存，这种做法把许多质量问题掩盖了下来。 解决质量问题的的快慢直接影响到还有多少质量问题可通过减少库存的办 法进一步揭露出来。JIT 并不是一个减少库存的管理策略 ，减少库存只是成功地 解决质量问题的自然结果。 5、过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似“救 火水龙”的本 ，而今天却要求具备那种“着眼长远的整体改进”的思想。 6 、JIT 这个概念包罗万象 ，其中一个非常重要的 内容就是各个部门和班组 之间要有充分的信息交流 ，使大家都充分理解公司的目标，明白为了实现这些 目标自己能做些什么。 7、当员工尚未有参与的机会 ，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却要要 求他们承担有关的责任，那是不现实的。将企业的前景变成现实的唯一途径是 让每一个员工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。 一般来说 ，在解决问题时，最接近现场的人总是最有办法。生产第一线的 工人往往把管理和技术部门几年都解决不了的问题在几个星期内解决了。 由于工人们未参与工艺设计， 因此对如何使生产变得更加有效，极少表现 出主人翁意识。一旦产生什么问题，他们总是有各种各样的借口。他们的态度 是：“这可不是我的问题”。相反让他们参与工艺设计，使“这不是我的问题”改变 为“我们能采取什么措施把它改造得更有效？”最后，当工人们改进了自己的设 计、体验到成功的喜悦时，一种从未有过的责任感油然而生。 8 、JIT 在很大程度上表现为一种渐进的过程 ，而不是一场革命。企业文化 不可能在一夜之间改变。如果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的变 革效果最好。然而，若是处在生死攸关的时刻 ，则应以急剧的方式进行变革， 公司前进的目标必须十分明确 ，并要求坚决达到。 9、要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格 ，如同从一个指挥 员转变为教练员：教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体 队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。 一个具有协调员风格的管理人员将说这样的话 ： “试试你的新想法。” “你觉得什么能满足顾客的要求，就产生什么。” “你最清楚应该怎么完成这件事 ，告诉我你需要什么帮助。” “你能干的工种越多，就越棒。” “如果你现在空者 ，就去帮助他人，或者设法搞点革新。” 作为协调员的管理人员，他的职责之一是把企业的发展大局传达给全体员 工，并把每一个人在这个大局中的作用讲清楚。只有当员工们对自己担负的角 色有了清晰的了解，他们才能在参与管理中采取适当的行动。 10、在我所了解的许多公司里 ，凡事管理人员允许员工自己发现和解决各 种生产问题的，员工总能取得非常出色的成绩。员工总想自己的工作做得好一 些 ，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。 11、中断生产好象是浪费——人力、设备、零配件以及所有日常开支的浪 费。案传统的管理方式，为了确保不发生停工事件，就采取保持充裕库存的做 法。但是，持有大量库存可能比中断生产造成大得多的浪费。让我们假定在某 一生产流程中有 A 、B、C 三个工作点，C 停工了（由于零件断档