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花精力去发现人才并实现人才
领导层行为:在招聘和培养人才方面投入大量时间。 低绩效组织的管理人员总是抱怨说他们没有时间管“人”。然而在知识经济时代,只有企业高层在获得、培养、评估和保留人才等方面下功夫,企业才能实现高绩效。他们不能简单地把责任推卸给人力资源部门;相反,他们必须在发现人才和培养人才的工作中身体力行。 方式之一是成为“人才侦察员”。企业高层可以在组织内、外挖掘最佳人员,用语言和行动清楚地表示,他们对发现、培养和保留人才非常关注。这样,其下属才会对团队成员因材施教、人尽其才,并想方设法使人才价值倍增。 发现人才对于宝马公司而言尤为重要,因为这家公司的活力源泉在于不断创新。实际上,这家汽车制造厂商对那些虽然目前暂时没有、但将来可能需要的专业做定期规划。正如总裁诺伯特?雷瑟夫所说:“目前,我们就需要尽可能精确地了解什么是明天的必需技能。为成功开发、生产和推广一款新车,我们必须塑造和掌握创新之道。”用总裁的座右铭来说,宝马的人才招聘和培养方式是“用最好的人才生产最好的产品”,这也反映了宝马公司企业发展坚定的人才倍增思维。 在UPS,创新同样也很重要,但不出错也很关键,因为该公司的声誉与每天无一差错地运送近1500万个包裹的能力直接相关。为此,UPS的一个关键举措是雇用大量没有经验的学生。通过录用一名19岁的大学生从事兼职工作或在假期帮忙,UPS的管理者可以发现大量潜在的长期员工。实际上,78%的公司副总裁在UPS的职业生涯都开始于非管理职位。这一“人才供应机制”的招聘战略,以及公司的“内部晋升”计划,使新员工有可能在公司有较大的发展空间。人力资源副总裁约翰?桑德斯这样描述道:“我们告诉人力资源代表,你们今天可能正在雇用一位首席执行官。我们不知道他是谁,但是,在某个地方,我们可能正在雇用这样一个人。因此,一定要好好对待他们。”。 还有一个方法可使领导层具备人才倍增思维,那就是将有潜力的人安排在关键岗位上,或者在其准备好担当重任之前就让其负责重要的项目。他们知道,真正的人才需要有一定的发挥空间,要承担有挑战性的任务,这远远好于将他们长期安排在不能充分调动其全部潜力的岗位。向员工说明安排岗位的标准也很重要,因为这能充分展示领导层的远见。 万豪国际则为其员工创造机会积累经验。迈克?詹尼尼市场营销硕士毕业后加入万豪公司的企业总部,他说,他当时“一心希望运营酒店,因此万豪为我提供了轮岗机会,在七年时间内,我有机会在四个州的四个酒店工作。”詹尼尼说,当他被委以重任重新回到总部时,他将自己的运营经验付诸实践,迅速而成功地推进公司的品牌细分计划。如今,詹尼尼已是万豪国际的品牌管理副总裁了。 摩托罗拉公司也很重视人才的跨部门培养。例如,几年前,该公司雇用罗恩?加里克斯担任总工程师,负责产品线管理。2002年,当加里克斯完成一项重要的高层培训计划后,他表现出对管理工作的强烈兴趣。于是公司便任命他为高级副总裁兼欧洲、中东及非洲区总经理。公司主席和首席执行官都亲自参与了此项决策,并对加里克斯担此重任充满信心。 但转行对加里克斯本人并不是件容易的事,他在许多方面都需要付出加倍的努力。不过,最后他在这一岗位上取得了成功,在2002年至2004年间他成功地使公司销售额、客户满意度和市场份额均大幅提升。他现在已是摩托罗拉移动终端事业部的总裁,常驻美国伊利诺斯州利柏蒂维尔的摩托罗拉总部。
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