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第九讲 人员配备 管理人员的选聘 管理人员的考核 管理人员的培训 一、管理人员的选聘 （一）明确组织的人员需求 1.组织现有的规模、机构和岗位 2.管理人员的流动性 3.组织发展的需要 管理人员储备图 ▲▲ ▲▲表示现在可以提升， ▲ ▲▲表示近期可以提升 ▲▲表示将来可以提升 ●表示不能提升 45/6 45表示年龄，6表示在此职位上的年限 （二）管理人员的来源 1.外部招聘 2.内部提升 那一个更好？ 外部招聘的优点： （1）被聘干部具有“外来优势” （2）有利于缓和内部竞争者的紧张关系 （3）能够为组织带来新鲜空气 外部招聘的缺点： （1）不熟悉情况，而且缺乏人事基础 （2）对应聘者的情况不能深入了解 （3）打击内部员工的工作积极性 内部提升的优点： （1）调动员工的积极性 （2）有利于吸引外部人才 （3）对选聘人员了解 （4）有利于被聘者迅速展开工作 内部提升的缺点： （1）引起同事不满 （2）容易引起“近亲繁殖”，派系林立 （三）管理人员选聘的标准： 1.管理的欲望 2.正直诚信的品质 3.冒险的精神 4.决策的能力 5.沟通的技巧 二、管理人员的考评 （一）考评（考核）的作用 1.为组织制定人力资源政策提供依据 2.是组织对员工岗位调配、升迁、淘汰的重要依据 3.是组织建立合理的薪酬制度的重要依据 4.培育竞争机制，强化激励机制 5.发现优秀人才，促进人才的合理开发 6.发现组织的存在的问题 （三）考评（考核）的内容： 1.德 2.勤 3.能 4.绩 （四）考评（考核）的原则： 1.公开与开放的原则 考评标准的公开 考评活动的公开 2.主观与客观相结合的原则 3.全面的原则 （五）考评（考核）的方法 1.主观考评：即在指标无法量化时采用 （1）描述法：考评者通过一篇总结式短文对被考评者进行描述。被考评者一般受到考评者文笔好坏的影响，适合高级管理人员的考评 （2）序列法：也称为简单排序法，即按照被考评人所考评内容表现的优劣进行排序。 花费事件较少、成本低，但是适合员工绩效差别较大、员工数量较少的情况 （3）对偶比较法：将被考评者逐一配对比较，将每次比较中的优者赋予1，劣者赋予0。加总后进行排序 方法经济、节约时间，但是不适合人数太多的情况 （4）交替排序法：是对序列法的改进，即将员工从最好到最差进行排序。首先选择出组织中最好的和最差的，放在两段，然后次优和次差；以此反复。 相对于序列法，易于操作 （5）强制分布法：预先将被考评者按照一定的比例确定绩效等级和概率，如分为优秀（5%）、良好（15%）、合格（60%）、不合格（15%）、差（5%）。根据考核者在总体人数中的位置分布其中。 2.客观考评 （1）关键事件法：将被考评者平时非同寻常的好行为和不良行为记录下来，公考评者进行考评 关键事件法一般作为其他考评方法的补充 （2）劳动定额法：工作绩效与组织制定的劳动定额相对照，以确定员工绩效的优劣。 适合基层人员。管理人员的劳动定额标准制定难度较大，很难实施 （3）行为锚定等级考评法：是传统业绩评定表和关键事件法的结合，即确定考核指标，选取被考核人的关键事件，与指标进行比较，确定等级 三、管理人员的培训 （一）培训的目标 1.传递信息 2.改变态度 3.更新知识 4.发展能力 （二）培训方法 1.工作轮换 2.设置助理职务 3.临时职务与彼得原理 * * 中国海洋大学法政学院 王刚 wgang78@163.com 管理学原理 ——9讲（人员配备） ▲▲ ▲▲ 一局局长（45/6） ▲▲ ▲ 处长（43/2） ▲ ▲ 科长（41/5） 二局局长（52/5） ▲ ▲▲ ▲▲ 处长（40/3） ● 科长（40/5） * * *