第二讲 战略性人力资源管理.pptVIP

第二讲 战略性HRM 请思考下列问题？ 遵循不同的战略的企业，HRM有哪些不同？ 薪酬的确定，应是绩效导向型还是能力导向型？ How to connect performance evaluation with the strategy? Can the high salary attract excellent talents? 组织的资源 物力资源 厂房、设备、技术和位置 组织资源 组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系 人力资源 经验、技能和员工智慧 人力资源的任务 投入到战略规划的制定中去，在其中考虑与人有关的一些管理性问题，并认识到企业的HR储备是否具有执行这种战略的能力； 具备与战略目标有关的特定知识； 通晓企业需要何种类型的员工技能、行为和态度来支持组织的战略规划； 制定方案来确保员工具备这些技能、行为和态度。 案例 德尔塔航空公司的战略与人力资源 战略人力资源管理 战略人力资源管理内涵 五因素分析 IBM案例 不同战略下HRM区别分析 一 战略性HRM内涵 “有计划的HR使用模式 以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“HRM已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整HR管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作”。 （续前页) 组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、技术和经营环境相互结合.简而言之，就是组织战略导向型的HRM—不同的战略应采取不同的HRM，不同的战略发展阶段应采取不同的HRM。要考虑组织的战略环境和文化。 双向的结合 －－人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。 －－组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。 (3)HRM在战略管理过程中的作用 使命：对组织存在的理由进行描述。界定企业服务的对象。它 伴随着企业远景及价值观说明。 目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。 外部分析（机会与威胁）：是与人联系在一起的，企业不仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质雇员而竞争。要求HR部门密切关注外部环境。－－与人有关的机会与威胁：潜在的劳动力短缺；竞争对手的工资率；对人员雇用影响的法律与政策。 内部分析：如果不考虑自己劳动力的优势与劣势，可能会导致没有能力去实现那些战略。例如一家企业试图想通过科技进步来降低成本战略，仍发现25％的人实际是文盲。 Philip Morris Inc. CEO认为：HR管理者应直接向他汇报，是战略委员会的一名成员。 ATT的CEO认为：HRM是公司的枢纽。 DOW Chemical Inc.前总裁认为：应将HR规划、资本规划以及企业经营战略决策紧密相联系。 一项有趣研究结果：当高层管理者把雇员视为一种战略性财富的时候，HR职能参与水平是最高的，往往与人员流动率降低联系在一起。 战略执行取决于世界五个变量：组织结构、工作任务设计、筛选、培训与开发、报酬、信息及其系统。HR对三个数直接作用，对结构与信息起影响作用。 人才市场状况 大学学历只占人口的2。7%（据经济学报） 调查发现83%外资企业经历过招聘困难。 复合型的人才尤其短缺。 外企人才流动率平均为15%。 外资企业采取本地化策略。 社会文化因素 在中国：宁当鸡头不当凤尾。 日本的终身雇用制。 美国的个人创业与竞争。 组织的劳动力特征 年轻人：听取他们的意见；给一些自主空间；喜欢面对面的谈话；放在短期的激励上。 中年人：追求职业目标更着重成就感，沉稳很有主见，三思而后行。 老年人：怀旧，思念辉煌的过去。 三 不同类型的战略需要不同的HRM 不同的战略意味着不同的管理重点，不同的资源配置，不仅对雇员所需具备的特定技能有不同的要求. －－对低成本先 型战略：要求员工对于数量给予高度关注、目光放在短期方面；乐于接受稳定状况；对风险采取规避态度，角色行为通常是相对重复性的，希望其能够独立或自动地去完成这些角色。重点在高效率生产所需技能上进行培训投资；建立以行为为中心的绩效管理系统；内部晋升；以绩效为基础的报酬机制。建立员工是“控制导向型”的HRM。 －－差异化战略：要求员工具有高度创造性和协作 精神；对数量只是适度关注，要有长远眼光，容忍一些模棱两可的情况；勇于承担风险。相应“角色行为”，与他人合作，提出新观点，在过程与结果之间适当平衡。工作描述较为宽泛，提供更为宽广的职业通道；外部招聘；培训与开发方面集中强化员工的合作能力；获酬系统更关注外部公平性；建立以结果为基础的绩效系统。 建立的是“承诺”导向型的HRM。 －－集中战略：强调市场份额或运营成本的战略，“只管自己的事儿”。培训重点放在保持现有技能上；绩效考核更加注重行为；获酬重点放在拥有