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2.改善流程： (1)第二步骤基础教育 教育训练的内容应包括以下之项目： 活动的目的及目标 何谓发生源、困难部位 改善手法的运用，如QC七大手法、know-why分析、why-why分析，不限定任何改善手法，只要能解决问题即可。 有关设备机构、功能方面的介绍 (2)拟定活动计划： 活动计划内容应包括第二步骤基础教育、确认发生源、困难部位问题点、拟定改善计划、实施改善、效果确认、草擬暂定基准、自主诊断、进阶诊断等项目， (3)确认发生源、困难部位问题点 重新整理在第一步骤中所发现垃圾、污垢、异物发生的部位，并进一步分析其份量、材质、成份及其对设备所造成的危害等。 了解清扫、加油、点检费时及不易的部位，并进一步了解造成困难部位之原因 (4)拟定改善计划 根据上述步骤(2)的问题予以订定改善计划，计划内容包含发生源及困难部位的部位、原因、改善对策、预定完成时间及负责人等等。因为问题的大小不一，并不是每件问题都可以由圈员自行完成，所以必须藉由F标签区分自行完成(白色标签)和委托专门人员完成(红色标签)两部分。 (5)实施改善 根据上述步骤(3)所做成的改善计划表确实执行，但改善活动并不一定要每次都是在线作业，因为考虑到设备停机的时间及安全性的问题，改善活动也可以停机作业，当设备还在运转的时候，人员可以思考改善的方式，甚至可以试做模型或改善的工具等，当设备一但停机下来，马上把握时间，把改善对策套用上去，如此一来不但节省时间，而且因为已经过事前的模拟或规划，所以改善的成功机率会更提高。拙速巧迟，有五十分把握就要尝试去做。企业因为发展而存在问题，问题其实就是目标与现状之间的差距（问题=目标－现状），而这些存在的问题也会因为我们的忽视最终成 为企业的老大难问题（比如地面集油、作业环境凌乱等），而这些问题又会掩盖住影响工作的真正原因（如设备漏油、故障源等）！管理学中有一个“牛鞭效应”的叫法，就是讲在问题的初期解决我们只要很很少的投入，而越到后期去解决的时候，问题就会被放大，要去解决就会需要更多的投入。企业在做推行TPM过程当中，一定要持续改善，将发展中存在的各种问题解决在初期阶段，不要觉得差不多就行，影响作业效率和质量的问题要在最快的时间内进行改善，企业同时也应树立一个允许失败的改善环境，让作业团队最大努力的发挥自己的聪明才智。丰田理念中有讲拙速巧迟的改善精神，意思就讲先快速的行动起来，然后在去规范，这和TnPM体系中「P-D-C-A N-D-C-A」双循环提升模式不谋而合，要推进好TPM一定要快速行动起来，因为你的对手不会等你，问题只会越积累越多，除非你不想发展，那么目标就会等于现状。 充分整合、运用各种资源。我们不是为了为了推TPM而推TPM，最终TPM活动是为了改善现场作业效率和作业质量，而这些活动最终会转化为效益的增加。现代企业越来越认识到人在企业中的重要性，如何改善人的作业难度（包括作业流程、作业负荷、作业效率），发挥人的最大潜能，企业应改善员工的作业条件，整合和运用各种资源，这里的资源包括知识资源（TPM的理念本身，成功企业的经验成果，新方法新成果的运用……）、软件资源（ERP系统、IEM生产改善OEE全面提升系统……）、硬件资源（设备监测设备、SPC在线检验装置、治具……）等。 改善无止境 （IEM系统解析）-OEE全面提升方案。 问题=目标－现状，反过来说目标=现状+问题。企业要持续发展，目标总是越大越好，在发展过程中也是不断在调整目标，所以问题也只有越来越多，改善其实就是解决问题。笔者就IEM系统的OEE全面提升方案，作改善分析说明： S计划班次：计划开机时间=日历时间－设备闲置时间，设备闲置时间取决于生产计划和非设备原因造成的停机（如外部停电、停水等原因），而生产计划则依据生产订单进行安排。 A 实际开机时间：实际开机=计划开机时间－设备空闲时间，设备空闲时间通常是因为前欠料和生产不平稳而产生的。 B 实际运行时间：实际运行时间=实际开机时间－（故障时间+调整时间），实际运行时间因为故障及换模、换线、作业等待而减少。 D实际操作时间：实际有效操作时间=实际运行时间－速度损失时间，设备通常因设备性能降低、设备设计制造不合理造成的瞬停现象及员工技能因素造成速度损失。 F合格品数：实际生产合格品所需要时间=日历时间－（设备闲置时间+设备空闲时间+故障时间+调整时间+损度损失时间）－（不良品生产时间+返修良品生产时间），注：不良品生产时间包含返修后不良品的生产时间。 可以看出，生产过程中的损失是非常多的，企业提升的空间和潜力是非常巨大的，要提升企业空间，可以从一下几点进行考虑： 1.降低设备闲置时间，生产计划取决于订单，库存是万恶之源，企业应按订单进行生产计划下达，如何取得更多订单呢，针对现代市场的个性