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施工企业并购重组的整合与管控研究 华彩咨询? 白万纲 通过并购重组整合，迅速实现做大做强，不仅是不少施工企业迅速做大做强的重要战略选择，也是提高行业集中度，提升整体运营效率的关键性举措之一。 改革开放以来，中国建筑行业发展速度惊人，尤其是大量的民营施工企业如雨后春笋迅速建立。民营施工企业不仅在开始阶段为繁荣城乡建设，填补大型建筑企业服务空白曾起到了很好的作用。据统计，90年代以来，非国有建筑企业以年均超过21%的速度增长,其中的优秀代表，如广厦建设、龙元建设、中天建设、“南通建设兵团”等是其中典型代表。它们通过不断积累和创造，发展成为大型民营施工企业集团，并顺应行业发展趋势，通过联合实力相对较强、信誉较好的中小企业，兼并经营不善、经济效益较低的国有或集体所有施工企业。 如浙江广厦已经收购包括杭州建工集团、湖北六建、北京二建等在内一批国有企业，实现了跨越式发展。企业的发展平台和经营效益都得到了巨大提升，是成功的典型。 但也有部分施工企业并购重组后，并没有实现预期的效益，反而因此而跌入困境成为“问题企业”。究其原因，我们发现，是施工企业对大型国有企业并购后的战略不清晰，整合和管控工作缺乏统筹，落实不够，导致整合成本太高，整合效益长期难以体现，这些是导致企业并购失利的重要原因。 国内外的相关研究调查进一步证实：并购案的失败率高达60%以上。并购失败最常见原因是：并购后整合及管控不力，对整合中的潜在各种冲突认识不清且没有很好的化解。因此，施工企业在大力推进并购的大型国有企业战略性重组过程中，研究并购大型国有企业并购后的冲突、整合及管控问题是十分必要的。兼并重组最困难，但也是最有价值的就是兼并后的整合。 施工企业并购整合难点分析 施工行业的并购整合是大势所趋，没有疑问。行业也是充分竞争，部分不占优势的国有企业将从市场退出，也是发展必然。那么施工企业间的并购重组无疑是“合乎逻辑”的。但为什么不少施工企业并购重组之后，却难以实现初衷呢？华彩以为原因主要为如下几个方面： 并购重组中的战略管控是并购整合成功的关键和基础。不少施工企业并购重组失败的关键是战略思路不明确，对于资源，对于价值，对于发展没有系统性思考，基本是机遇导向型。 大家都在高呼并购，都在投身“行业整合”，但到底为什么要走并购重组整合发展的道路呢？不少人会脱口而出，并购重组可以顺应行业发展趋势，可以迅速做大做强、实现低成本扩展、实现市场、客户资源和技术能力的快速提升等等，不一而足。但并购的核心目的和价值在哪里？对于自身企业的发展有哪些提升，可以带来哪些新的资源和优势，是不是企业所急需的，可否有更好、更经济的方式来取得？进行并购重组的风险在哪里，如何管理和控制这种风险？对于这些问题，不少施工企业都没有了明确的思考和认识。如果真是如此，这样的并购整合“危矣”。 不少施工企业眼睛只盯着并购重组的好处或者“想象中”的好处，“机会主义”的对待并购重组。比如，有一个国有施工企业转让。我们不少施工企业就容易动心，却并没有深入思考和分析，企业并购后对自身带来哪些新的价值，并购后发现价值有限，难以为公司带来新的价值增值。 更进一步的，不少施工企业并购重组的时候只关系并购的价格，或者说是直接拿出来的货币价格，缺乏并购过程中整体的成本价值分析，比如并购企业的核心价值在哪里？债务或隐形债务如何处理？人员冗余如何安排？政府是否有其他优惠政策等等，没有全面的梳理和细致的计算。往往导致，表明上用便宜的价格拣了个大便宜，但实质上陷入并购成本的黑洞。 太平洋建设通过对于国有企业的并购重组而实现的快速扩张就受阻于此，庞大的负债和人员负担，让并购的商业价值几乎可以忽略，企业的发展也深受打击。 因此，并购条件最核心并不是价格，而是价值，或者说是与价值相关的一系列对价。价格和价值的平衡才能保障并购交易本事的价值。 产权关系不明确和制度冲突是施工企业并购整合的又一个难关。 产权关系不明晰，是我国企业特别是国有企业的通病和顽疾。对单个企业而言，产权关系不明晰，只会导致企业运行机制的走样。如果施工企业也是国有企业，且产权不清晰，则带来的就不仅仅是运行机制上的问题。首先，它使并购的撮合方法不规范（通常是政府“拉郎配”），交易成本增加；其次，这样的两个企业强行并购以后，企业制度的冲突是很激烈的。 在我国，与产权关系不明晰并存的现象是，不同所有制性质的经济之间界限分明。如果施工企业和大型国有企业是不同的所有制，则它们之间的融合必须打破所有制阻隔的坚冰，这就使不同所有制的企业冲突具有“刚性”的特点，增加了企业整合的难度。 施工企业并购大型国有企业的制度冲突突出地体现在以下几个方面：（1）权利之争。整合意味着并购双方权利的调整或重新设定。在产权关系不明晰的状况下，调整和设定权利关系，首先遇到的问题是，谁有权决定权利分配的方案？谁有资格放弃