岗位定价与绩效管理.pptVIP

《岗位定价与绩效评估》 南华大学经济管理学院 　　　 李 涛 课程考核方式 总成绩=平时成绩*40%+期末成绩*60%。 平时成绩：包括考勤，作业和课堂讨论，一学期请假或旷课若超过三次，平时成绩0分。 期末成绩：学期末考试。 岗位分析概述 含义： 也可以叫做职位分析、工作分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 岗位分析的作用 一、岗位分析为其他人力资源管理活动提供依据 1.为人力资源规划提供了必要的信息 2.为人员的招聘录用提供了明确的标准 3.为人员的培训开发提供了明确的依据 4.为制定公平合理的酬薪政策奠定了基础 5.岗位分析还为科学的政绩管理提供了帮助 二、 岗位分析对企业的管理具有溢出效应 1.通过岗位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 2.在岗位分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。 3.借助于岗位分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。 岗位分析中需要搜集的信息类型 工作活动 工作中人的活动 在工作中所使用的机器、工具、设备 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效 工作背景 工作对人的要求 岗位分析的原则 是分析而不是罗列 针对的是岗位而不是人 以当前的工作为依据 事实而不是判断 岗位分析的步骤 一、 准备阶段 1.确定岗位分析的目的和用途 2.成立岗位分析小组 3.对岗位分析人员进行培训 4.做好其他必要的准备 二、 调查阶段 1.制定岗位分析的时间进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行 2.根据岗位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法 3.搜集工作的背景资料 4.搜集职位的相关信息 三、 分析阶段 整理资料 审查资料 分析资料 四、 完成阶段 1.编写职位说明书 2.对整个岗位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行岗位分析 3.将岗位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥岗位分析的作用 岗位分析中产生困惑的原因 不了解每个人的工作量是多少 不了解需要多少工作人员 不了解如何有效地考核员工的工作 不了解如何有效地发挥每个人的作用 不了解员工的职业生涯 不了解员工的需求 岗位分析的应用范围 组织结构的设计 人力资源规划 绩效考核 酬薪设计与管理 职业生涯规划 工作再设计 岗位分析中注意的问题 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与 过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款 岗位分析 不是对个人的分析 不是对人员任免、调整工资的分析 不是绩效考核 岗位分析的过程与方法 谁来进行岗位分析 何时来进行岗位分析 岗位分析的原则 岗位分析的方法 谁来进行岗位分析 任职者本人 直接主管 外聘专家 专家主导 员工参与 部门配合 领导扶持 何时进行岗位分析 建立一个新组织时 组织内管理混乱，有职能真空或重叠时 由于组织的战略调整、业务的发展，需要对组织进行调整时 由于技术创新或劳动生产率提高，需要重新定岗定编时 建立其他人力资源管理制度的需要 岗位分析的原则 客观真实，坚决实事求是 语言精确，杜绝模棱两可 表达简练，避免官话套话 内容全面，切勿以偏概全 责任细化，不能泛泛笼统 精心细致，保证工作质量 岗位分析的方法 工作实践法 直接观察法 访谈法 问卷调查法 工作实践法 由分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。这种方法的优点在于能够获得第一手资料，可以准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。但是这种方法只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作。不适用于需要进行大量训练和危险的工作。 直接观察法 分析人员须对一个正在工作的员工进行观察，并将该员工正在从事的任务和职责一一记录下来。对一项职务之工作的观察，可以采取较长时间内连续不断的方式，也可采用断续的访察的方式。该方法一般只适用于重复性较强的工作。 优点：分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求。 缺点：不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作。 访谈法 搜集信息的现场访谈方法，要求经理或人力资源专家访问各个工作场所，并与承担各项工作的员工交谈