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以人为本的低成本竞争战略 —案例分析：美国西南航空公司的战略分析 阮锦贤 航空业走进了危机模式 “9.11”恐怖袭击事件发生以后,2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式－航空公司贷款以支付每天300－800的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，估计这种低迷的状况将持续多长时间，计算如何避免破产，实施更多的保险措施。当时大概解雇人员共10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司损失将近78亿美元，其中33亿美元出自第四季度。 而此时的西南航空公司，处理危机的方法恰恰相反，没有取消一个航班，没有解雇一个员工，正是由于其以人为本的低成本竞争战略,使其在过去的20年中，一直得以顺利发展。“9.11事件”以后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。在美国航空界，其成本最低，该公司拥有10亿美元现金，并且拥有全美最佳平衡的贷款（允许公司能迅速贷款11亿美元，从而给予企业还款或者吸纳现金一个缓冲），虽然公司采取了救生保险措施和乘客数量的下降都消耗了大量成本，但西南航空公司宣布第四季度利润6.35亿美元，全年利润51.11亿美元，是全美的航空业唯一在“黑暗期”赢利的企业。 自始至终走低成本竞争战略 西南航空公司从诞生之日起就制定了低成本、低价格发展的公司战略。 ⑴公司的策略是低成本、低价格、不提供多余的服务。公司的机票价格对大多数美国人都是可以接受的，公司是价格弹性的开创者，机票价格下降，所带来的损失可以由乘客人数的增加来弥补。公司在佛罗里达州开展业务时，从坦帕市到Fort Lauderdale市的机票价格为创造性的低价－17美元，但是这一航线的人数上涨了50％，超过了33万人。在新罕布夏州的曼切斯特市，西南航空进入前一年－1997年，乘客数量为110万人，到2000年的时候，乘客数量是350万人，机票的价格从300美元降为129美元。通过低价格与频繁的航班来刺激乘客数量的增长，这被美国交通部门成为“西南航空公司效应”。 西南航空公司设置航线的标准如下：当两个城市之间相距大概150-700公里时，并且具有市场潜力时，才设置一定数量的航班。作为通用的原则，只有西南航空公司认为某一机场一天能起飞8个航班时，才在此机场设立航班。西南航空公司的点点策略正好与竞争对手的中心轴策略相反，最大限度地减少两个航班地关联，减少延迟的时间。在350个城市中，有77％的乘客是直达的。2002年，西南航空公司的平均航程为540公里，平均飞行时间大概为1.5小时，在四个机场的实力最强，在加利福尼亚州、佛罗里达州、德克萨斯州的载客人数最多。 ⑵努力减少运营成本。公司管理层明白低价格需要的成本，因此该公司制定了一些措施以保证其成本低于竞争对手。该公司只使用一种型号的飞机－波音737，最大限度节省零配件成本，使得飞机的维护与维护人员的培训简单化、提高效率，使特殊航班飞行简单化。另外，作为波音737-300、737-500、737-700的首席客户，公司可以以最优惠的价格订购飞机。表6为飞机订购清单。 表6 2000年秋季飞机定购清单 机型 数量 座位数量 注释 波音737-200 27 122 波音737-300 194 137 西南航空公司是波音公司此机型的客户 波音737-500 25 122 西南航空公司是波音公司此机型的客户 波音737-700 124 137 西南航空公司是波音公司此机型的客户 其它参数 平均飞机寿命－将近9年 平均航线里程－540公里，平均飞行时间—96分钟 2002平均航班利用效率－每天7.2次航班，12个小时航班时间 飞机的载客数量－1990年：106；1995年：224；2000年：344；2002年：370 每年订购飞机数量－2003年：21；2004年：23；2005年：24；2006年：22；2007年：25 西南航空公司鼓励顾客通过公司的网站预订与购买机票，这样可以绕过代理商，另外，减少订购中心的工作人员。网上订购的成本大概为1美元，而代理公司的成本为6－8美元，公司的机票订购中心的成本为3－4美元。2001年1月，西南航空公司宣布取消代理商，因此这就节约了电子机票成本的8％，纸票成本的5％，设置了双程票的上限为60美元（电子机票或者纸票）。这项举措节约了公司4千万美元，2000年，公司30％的营业额来自代理商（1998年为40％），2002，公司50％的机票是通过公司的网站售出，无纸票飞行所占比例超过85％，这大大减少了纸票工作。 公司密切关注各个机场的拥挤状况，选择的机场尽量靠近首府或者中等城市，这使得飞机能准时到达，减少了等停时