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战略核心组织：以平衡计分卡有效执行企业战略 新型的战略核心组织并无放之四海皆准的标准化程序，但它确有一致的共通性，将“战 略”置于变革和管理流程的核心：明确的界定战略，持续而一致的沟通战略，使战略与变革 的核心驱动力相连接，并以战略整合企业各单位及每一员工的日常工作和贡献，从而建立绩 效导向的企业文化。 （一）战略核心组织的内涵 1、战略（strategy）：让战略成为核心议題。平衡计分卡使企业突破以往沟通和描述战 略的障碍，使组织能用一种与执行面接轨的语言来沟通和讨论战略。 2、 聚焦(focus)：形成前所未见的聚焦和整合作用。藉由平衡计分卡作为战略的导航 员，企业得以整合一切资源和活动朝向战略的执行与实现。 3、组织(organization)：动员所有的员工以创新的方式来执行战略。平衡计分卡提供 战略执行的逻辑和架构，建立组织內各单位间新的战略连接关系，使得各事业单位、功能性 单位，乃至每一员工得以作最有效、最紧密的整合运作而落实战略的执行。 （二）战略核心组织的五大基本法则 1、将战略转化为执行面的语言 如果我们无法清楚的描述、说明、沟通战略的完整内涵，怎能在庞大复杂的组织中动 员全体来执行。然而困难的是，过去我们并没有一套结构化、系统化、一致化的共通语言， 可以用来描述和沟通战略。不像在财务的领域，我们有资产负债表、损益表等一套通用标准 的架构。 平衡计分卡和战略弥补了工业经济时代偏重有形资产的管理和衡量系统的缺憾。在战 略地图中，企业可以很清楚的呈现它如何利用各种无形资产来转化并创造有形的成果，其间 的因果关系连接，在战略地图上一目了然。 AI 2、以战略为核心整合组织资源 N 一直以来，绝大多数的企业因为跨部门间沟通和协调上的困难与问题，衍生出各部门 S 各行其是的现象，因而造成战略执行的一大障碍。 然而，战略核心组织打破这个障碍。高层管理者以战略主题和战略行动方案的系统性 架构，让跨部门的所有组织单位在战略的指导下，对于执行的活动有一致性的认知。 3、将战略落实为每一位员工的日常工作 战略的成功必须依赖企业内每一分子的参与和贡献。战略核心组织必须能使所有员工充 分了解战略，以及战略与他们日常工作的相互关联。成功的关键点就在于由上而下层层展开 战略的沟通，而非传统的上命下行式的运作方式。 4、让战略成为持续的循环流程 在平衡计分卡的实施上，作者发展了一套“双循环流程”，将日常活动管理（财务预算 和每月的管理会议）与战略管理整合成为一个完全衔接的连续性流程。 5、由高层领导带动变革 虽然前面四项法则都偏向使用平衡计分卡作为一种工具、基本架构，以及协助战略执行 的流程。不容忽视的是，要真正成功的建立战略核心组织，光是工具、架构、流程是不够的。 成功的最重要关键在于：管理团队是否能够积极的投入、深切了解其重要，并下定决心身体 力行。 [案例]美孚石油公司如何成为战略核心组织 美孚是由公司北美区销售暨炼油事业部（NAMR）应当是所有案例中，运用前述创造 战略核心组织五大基本法则最彻底且最成功的典范。 1 1992 年，当迈寇尔（BOB MeCool）接任 NAMR 的董事长时，他面对的是一个绩效 不振的组织：获利率居产业排名之末，管理体制官僚化，作业效率很差，对于外部激烈的 竞争毫无招架能力。数年之后，通过新战略的执行以及平衡计分卡的实施，迈寇尔和他的 继任者贝克（1996 年接任董事长）使 NAMR 有一戏剧性的转变，不但获利能力在 1995 年晋升位产业之首，并且在已成熟饱和且竞争白热化的大宗物品市场中，继续维持其竞争 优势，直到 1999 年与艾克森（Exxon）合并为艾克森美孚（ExxonMobil）集团企业。NAMR 的新战略涉及显著的