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工程建设单位的项目管理 工程建设单位的项目管理 一、概述 参与工程建设的单位很多，多多少少都参与了工程项目的管理工作，但究竟谁是管理的领导者和牵头人？他们都是怎样管理项目的？是我们需要搞清楚的，因为他们决定着项目的管理模式和管理重点。 本文从工程项目建设单位、工程项目承发包模式的角度，阐述相应的项目管理范围和基本的业务流程，并为之提供相应的解决方案。 二、工程项目管理的业务分析 1. 工程承发包模式 1.1 总包模式 将工程建设工作总包给一个建设单位，由其总体负责工程项目管理和工程建设，甲方主要通过总 包单位来控制和管理工程项目。这时甲方不直接负责总包范围工程项目管理，只是通过合同控制总包 方，项目管理是由总包方完成的。 1.2 平行发包模式 甲方直接将工程建设工作分别承包给不同的专业化单位，甲方成立项目部（或项目公司）直接负 责工程项目管理。 2. 项目管理的组织形式 2.1 项目管理的组织形式 （图1 项目管理的矩阵式组织形式） 　　矩阵式项目管理组织matrix type organization of project management 　　结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。 　　矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点，加强了横向的协调。在专门从事横向协调的职位上，其责任和权力是不对等的，也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的，在大多数情况下，这种项目负责人的责任要大于他的权力。因为在这种矩阵制的结构中，组织成员虽然从理论上来讲，受到纵横两方面的上司的指挥，但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素，实际上比较多的是集中在纵向方面。而横向的项目办或者项目经理，拥有的只是工作，只是任务，只是协调。 　　这意味着在选择这样的职位的时候，或者在为这样的职位配置人员的时候，要比较注重他的人际技能，要能够比较高明地处理各种各样的人际关系。在很多场合下需要项目经理，需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题。 　　缺点：在这个结构中的每个成员，同时会受到纵横两方面的指挥。 　　优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点，强化了横向的协调，所以近年来它的应用也变得比较普遍。 从（图1项目管理的矩阵式组织形式）中可以看出，项目管理的组织形式有上下和水平两种关系。 ? ◆上下关系是指公司总部与项目部就工程合同管理发生的相互关系。 ? ◆水平关系是指公司总部范围内或项目部范围内各部门之间就工程合同管理发生的相互关系。 2.2 业务分工 通过两个层面的业务分析可以看出，有些业务必须在项目上做，有些业务则必须在公司总部做， 有些业务则在两边都可以做或都要做。 （1） 只能在公司做的业务 ? ◆项目管理人力资源管理：项目管理人力资源档案、各项目人力资源调配。 ? ◆物资集中采购及调配：集中采购、公司物资调配库房管理、公司租赁业务管理。 ? ◆项目投标：投标文件、投标报价。 ? ◆多项目管理：多项目统计分析、多项目对比分析。 （2） 只能在项目做的业务 ? ◆进度控制：进度计划、进度反馈。 ? ◆质量控制：质量计划、质量检验、质量报告。 ? ◆合同管理：变更申请、合同履约报量（报量申请、报量批复）。 ? ◆劳务管理：用人计划。 ? ◆采购物资：需用计划、临时采购、库房管理。 ? ◆租赁物资：需用计划、临时租赁、使用管理。 ? ◆项目人力资源使用。 ? ◆安全健康环保。 ? ◆文档管理：工程项目所有文档。 （3） 两边都可以做的或两边都要做的业务 ? ◆项目费用控制：工程预算、成本核算等。 ? ◆合同管理：合同登记、合同预算、合同变更、合同索赔、合同结算、合同支付。 ? ◆物资采购：采购计划、采购合同、采购结算、采购支付。 ? ◆物资租赁：租赁计划、租赁合同、租赁结算、租赁支付。 2.3 项目管理模式 所谓“大公司小项目”和“小公司大项目”管理模式，实际上是管理职责在公司总部和项目部之 间的分配模式。 ? ◆“大公司小项目”：大部分管理职能集中在公司总部各职能部门，项目部主要是现场实施和信息 反馈，一般是用于签约以前和中小规模工程项目。 ? ◆“小公司大项目”：大部分管理职能集中在项目部，总部主要是人力资源调配、项目目标管理和 宏观情9况监控。一般适用于签约以后和大型工程项目。 3. 不同建设单位的项目管理 真正能有综合项目管理业务的只有四种单位。 3.1 工程甲方的项目管理 工程的投资单位是有其习惯上称谓，房地产行业叫“开发商”，其它行业习惯叫“业主”，也可以 统称为“甲方”，负责工程资金的筹集和投入，在工程建成后通过销售或运行获取利润。 工程甲方也分为两大类型，一种是自己具备工程项目管理能力的；两一种是自己不具备工程管理 能力的。 （