“一个成功企业家的困惑”案例参考答案.pptVIP

综合案例分析： 一个成功企业家的困惑 附录1：一个成功企业家的困惑案例 背景信息 1997年初，古董相继推出两项重大改革。一是将自己的股份一分为三，1/3无偿分配给公司的高层管理人员，将另外1/3留作公司员工福利奖励基金，自己只持有1/3，以此全面启动公司的管理模式变革。 二是全面清退在公司任职的古氏家族的所有亲属，不惜将全公司公认为能人的夫人与儿子从重要职位上清退下来；并且规定：古家亲人只可到外地自谋发展，无论何时均不得到伟业集团任职。古董自己也不再担任总经理。 1997年下半年，公司全面导入CIS，推行企业文化战略。公司正在进行规范化的股份制改组，拟于1999年正式挂牌上市。 分析要点 1、公司处于重要的嬗变阶段，出现了特有的“中年期嬗变综合症”。 企业既是一种经济组织又是一种重要的现代人类群体形式，兼具经济利益与人类文化双重功能，且文化功能随经济文化水平的提高日益重要。企业组织中成员的需求也必然会经历一种从最基本的生存、经济利益需求为主转向重视追求社会文化需求的演变过程。从系统论的观点看，企业组织属于社会系统的子系统，组织成员是子系统的基本要素。社会与企业、企业与个人之间利益依存与冲突是一对永恒的矛盾，也就是说，成员与组织、组织与社会总存在相容性问题。由核心价值观、企业经营宗旨、企业精神决定的企业文化是调整这种相容性矛盾的关键。 从伟业集团出现的问题看：企业创立之初，古董秉着为家乡干一番事业的宗旨，带领大家艰苦奋斗。“事业”理顺了个人与企业、企业与社会的关系，几个方面均处于相容状态下，组织在内部成员的生机活力和外部社会环境和谐一体的有力支持下迅速发展。但是，随着企业迅速扩张，组织与社会的边界也迅速扩大，组织与社会的相容性矛盾日益突出。组织内部系统和成员日趋复杂，组织内部的成员之间及成员与组织的矛盾更加复杂。这种内外交织的矛盾把“组织向何处去”的重大问题推倒了人们面前，成为所有组织在经过成功扩张、成长后面临的共同难题。所谓的“中年期嬗变综合症”也由此产生，不突破此关，组织就无法进一步成长壮大，甚至会衰亡。综观中外，只有极少数优秀组织能克服此症，成长为大型经久不衰的组织。克服此症的良药是升华组织理念，使组织能在高层次上与社会相容，同时化解组织内部的各种冲突与矛盾，重新恢复组织的生机与活力。其难点就在于组织的主要控制者的自我超越与突破。因为随着组织边界的扩大，组织自身的社会性程度增加，控制者原来的境界往往会变得越来越不适应组织的发展要求。控制者只有彻底战胜自我，将自我目标与组织目标、社会目标融为一体，才能突破瓶颈，使组织不断成长壮大。这也是世界上所有成功的大型企业无 一不是朝着经营理念神圣化目标发展的根源所在。伟业集团高层人员提不起劲，重要原因是90%的产权归古董个人，他们会认为努力只是为古董个人发财服务。这与他们内心的价值观和社会目标以及自身利益目标都是不相容的，甚至卷款外逃也不会给他们带来很深的罪疚感。这种不相容带来的懒惰、腐化和效率损失更会使组织丧失活力，直至彻底垮台。一般而言，组织缔造者的个人境界一开始总是超越一般人与与社会及大众有相当程度的相容性的，由此，他才能将组织推至一定的规模和水平。但进一步发展的主要障碍最终也来源于他，他自身的局限性可能把组织带向衰亡，形成所谓的“成也萧何，败也萧何”的怪圈。 据此原因，解决伟业集团的突破口就在古董自己身上，调整经营理念、重新确定企业经营宗旨和企业目标，在此正本清源的基础上才能展开其他变革。 2、企业管理模式已经不再适应日益壮大的现代化大企业的内在需要。 从企业诞生日起，古董凭自己的经验和才干主宰着企业发展，由于连续的超常发展和成功，古董可谓德高望重。个人权威与职位 权力交合在一起造成绝对的个人集权，是这种依托个人影响快速扩张起来的企业组织的必然结果。但是，这种过度集权模式也大大增加了决策的风险。由于决策的非理性程度高，缺乏基本的风险防范意识和程序，对于已经成长为大型组织的企业来说，后果十分可怕。对此，国内外都有许多惨痛的教训。古董自己意识到这种决策模式的潜在危险，这是值得庆幸的。 由于权力集中在董事长身上，依据权责对等的规律，责任也必然主要压在古董一个人身上。无论多么精力充沛的人，最终也将不堪重负，由于精力不济，将进一步增加决策失误率，而且会导致其他高层管理人员权责界定不清，缺乏压力，也缺乏发挥自我能力的动力与空间，十分不利于整个管理班子能力的提高和积极性的发挥。中高层管理人员实际会远离古董，缺乏对企业目标的理解和认可，打工意识日浓，行为趋向短期化，不能形成稳定的优秀高层决策群体。企业也因之失去进一步发展壮大的有效动力源。