母子公司管控之营销管控_20071107.pdfVIP

前 言 缘起 二十一世纪，世界经济正在经历前所未有的变革：信息化大潮风起云涌，知识经济方兴未 艾，科学技术在经济发展中的作用日益显著。在蕴含着更大机遇与挑战的国际环境下，在中国 改革开放的历史洪流中，中国企业的发展正处在一个紧要的历史关头。新的形势需要我们站在 更高的思维层面、以全新的视角审视全局，把握时代的脉搏。 而伴随着中国经济的急速发展，中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区经营管理程度 越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给企业的管理提出了更大的挑战。其中，一个重要 的课题就是要对集团公司的营销管控体系及模式进行反复探索和思考。 集团公司的跨行业、跨地域、跨管理模式的经营方式使得集团公司的营销面临着比单体公 司更大的管理难度，如何在错综复杂的管理环境中合理设计营销组织架构、规划权责界面、促 进营销整合，实现多层次资源共享与营销协同是集团公司必须跨过的鸿沟。只有这样，才能有 助于集团公司培植更加强大的核心竞争力。 思变 从华彩“系统论”和“组织智商”的观点出发，我们知道，任何一家企业从诞生之日起就 不可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统；当前，这种复杂性的一个最明 显表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体 公司成为全球企业发展的主流。同样在中国，这种趋势也是不可阻挡，并在加速进行。 面对复杂系统，我们渐渐发现：诸如“风险管理”、“内部控制”等传统的管理方式在复杂 性面前失去了它们的效能——更加契合新时期集团时代特点的新型管理模式亟待探索！ 企业的集团化意味着管理的复杂化，但我们认为，期待“用复杂去应对复杂”将没有出路。 所以，我们强烈的建议在中国未来集团化企业运作的过程中，必须导入“系统观”和“组织智 商”的原理，并在母子公司管控模式下，在管理的基础上强化“控制”，通过“管理+控制”来 实现对整个集团化企业系统的有效运作和品牌提升，最终实现“通过内部的简化和有序来应对 外部的复杂”。 我们的责任 接下来的问题便是：如何对集团化企业的营销实施有效的管控？“华彩咨询”作为中国母 子公司管控的创始者和领导者，责无旁贷地肩负起了对这一问题研究的重任。于是我们决定编 就此书，对母子公司管控下的营销管控进行探讨，以期抛砖引玉，激发大家更多的思考。 丛书特点——华彩母子公司管控观 当前国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多 I 数所强调和研究的依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充 其量也仅仅依然作为“管理”的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）之一而存在。 事实上，控制——尤其是事前控制已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作 用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观（文化）等控 制手段可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而综合提升“管理+控 制”的综合效能。“控制”已经从原本的五大管理职能之一的角色，渐渐地走上台前，并随着 其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成为未来公司管理的新模式—— 管控！ 母子公司管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生 存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多 的需要人们从哲学的思考出发、以一种更高的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信， 这一过程必将掀起人们对公司管理模式的、更为巨大而深刻的思想变革！ 华彩的母子公司管控观——母公司四大核心任务： 1、母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决 策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我 功能的优化。 2、母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚 至庇护等多种手段来实现。 3、母公司对子公司的管理 相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺 陷在母公司看来却是与生俱来的利好（如下图所示）。所以母公司在对子公司的管理过程中， 务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母 公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这