变革管理的基本条件和九种洞见——流行管理词汇.pdfVIP

变革管理的基本条件和九种洞见[3] 创作一个具有说服力的故事 在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工， 并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。这当然是有益的 忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服三种缺陷。 1.能激励你的变革故事却不能激励你的大多数员工。我们注意到，长期以来， 有两种类型的变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是“从优秀到卓越”的故 事：大致是这种说法，“我们的传统优势已经被激烈的竞争和不断变化的客户需 求侵蚀殆尽；如果我们进行变革，我们就能重新夺回自己的市场领导地位。”第 二种是“打翻身仗”的故事：“我们的业绩低于行业标准水平，为了生存，就必须大 刀阔斧地进行变革。通过开发利用我们现有的资产和赢得发展权，我们就能跨入 本行业最优秀企业的行列。” 根据直觉，这两类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革 领导者所期望的效果。社会科学领域的许多杰出思想家（如DanahZohar）的研 究显示，当询问管理者和员工，激励他们努力工作的最大动机是什么时，他们同 样都将这些动机分为五种影响形式——对社会的影响（例如，建设社区和管理资 源）；对客户的影响（例如，提供优质服务）；对企业及其股东的影响；对工作 团队的影响（例如，创造一种人性化的环境）；以及对“我”个人的影响（我的职 业发展、薪水和奖金）。 这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义。领导者所关心的动机 （通常他或她传达给别人的讯息至少有80 ％都基于这种动机）与激励广大员工 为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80 ％都接不上轨。变革领导者需要 宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方面的变革故事。如果做到了这一点，他 们就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。 考察一下一家大型美国金融服务企业的一项成本削减计划。该计划开始时采 用的变革故事标记了一些与企业的竞争地位和未来前景有关的常规逻辑框图。该 计划实施三个月以后，管理层因为员工对计划的抵制而感到灰心丧气。变革团队 只好群策群力，重新改写了变革故事，其中包括了与社会（例如，供给能买得起 的住房）、客户（减少出错率，更具有竞争性的价格）、本企业（支出不断增加， 超过了收入的增长速度，因此不具有可持续性）、工作团队 （减少重复，增加授 权）以及员工个人（更具有吸引力的工作）有关的要素。 这种比较简单的、方法上的改变使员工的积极性在一个月内从35.4 ％提高 到了57.1 ％，成本削减计划得以顺利实施，在第一年就实现了效率提高10％的 成效——其进展速度远远超过了最初的预期。 2.你最好让他们去书写他们自己的故事。抱着良好愿望的变革领导者投入大 量时间来传达自己的变革故事。路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的 传达方法。当然，变革故事（以五种方式宣讲）确实需要传达出来，但是，我们 提供的洞见是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲 上。 在一项著名的行为学实验中，研究者向一半的参与者每人随机派发一组彩票 号码，同时要求另一半参与者在一张空白彩票上填写自己想要的任何号码。在马 上就要抽取中奖号码之前，研究者提议从彩票持有者手中买回彩票。结果是：无 论在哪个地区或针对何种人群进行此项实验，研究者总是会发现，为了从那些拥 有自己的号码的参与者手中买回彩票，他们不得不支付比其他人至少高五倍的价 钱。 这种结果揭示出了人类天性中的某种特点：对于我们自己做出的选择，我们 更愿意承担其后果（这种愿望增大的比率几乎达到5 ∶1）。变革管理采用的一 些常规方法低估了这种影响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现他（或她） 已经知道的事情完全是浪费时间——为什么不能直接告诉他们结果并按照它去 做呢？遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的， 它源于一种对答案的拥有感。 在英国石油公司 （BP），为了开发一种针对一线领导人的综合培训计划， 在做出每一项决策时，设计该计划的每一个关键成员都要参与其中，从而给予他 们一种“为自己的彩票选号”的感觉。采用这种模式，历时一年半才完成了该培训 计划的设计，但花费的时间物有所值：在目前的执行过程中，该培训计划在英国 石油公司的同类计划中获得了最高评价。来自全公司的250 多名高管人员主动 参与讲授培训课程，更重要的是，根据其顶头上司和下属员工两方面的评价，已 经参加过该计划培训的管理人员在绩效表现上的得分始终高于