私营企业多元化经营成败分析.docVIP

私营企业多元化经营的思考 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域中同时经营多项不同业务的战略，是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。 许多私营企业抓住市场机遇，实行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，获得了成功，像海尔集团、长虹集团等都是成功从事多元化经营的企业集团。但多元化经营有馅饼也有陷阱，如果不考虑企业本身所具有的能力而一味肓目地追求多元化经营，不但达不到预期的目的，反而会给企业带来更多的风险，像巨人集团那样随着巨人大厦的破土开工而一蹶不振的企业就向世人充分展示了多元化经营是把双刃剑，它在给企业带来机会的同时也会给企业带来风险。 一、多元化经营的积极性和局限性： 任何事物都有两面性，多元化经营也存在着其积极性和局限性。 （一）、多元化经营的积极性。 1、共享活动。这主要表现在两个方面： （1）、降低成本： 企业多元化以后，规模扩大了，通过规模经济可以降低成本。另外，企业多元化以后，还可以通过技术共享来降低成本，比如生产制冷设备的企业，多元化以后生产空调和冰箱，这样就可以使制冷技术充分发挥，达到“技术共享”，降低成本。 （2）、增加收入： 多元化以后规模扩大了，自然收入也就增加，同时企业还可以利用现有产品声誉来带动新产品的销售，通过“声誉共享”来扩大收入。另外企业还可以通过捆绑产品的形式来增加收入，例如，一个做电脑软件的企业，电脑软件非常好那么它就可以通过搭售计算机的方式来增加收入。 2、税费优势： 企业多元化以后可以通过财务运作降低税收。例如，一个企业原来生产传统的产品，多元化以后，又生产了一种高科技产品，而高科技产品在我国有很多扶持优惠的税收政策，这样，这个企业就可以通过财务手段，将原来传统产品的成本增大，利润降低，而将新产品的成本降低，利润增大来降低总的税费。 3、增强多点竞争的能力： 假如有甲、乙两个企业，都同时生产彩电、冰箱。甲企业的优势是生产彩电，乙企业的优势是生产冰箱，那么如果甲企业想在彩电行业上打击乙企业，那么乙企业就会在冰箱行业上还击甲企业，这样由于互有长处与短处，就会导致相互容忍，形成一种共谋、共同来瓜分市场，最后形成“双赢”的合作局面。 4、交叉资助： 例如一个企业同时生产彩电、冰箱、空调，而空调市场上竞争非常激烈，群雄逐鹿，但还没有一个企业形成龙头地位，那么该企业就可以通过降低空调价格的方式（不惜降到成本以下）来打击竞争对手，而这种降价的损失，就必须依靠彩电、冰箱的收益来支持，这样，就可以使该企业在空调市场上夺取最大的市场份额。 海尔公司多元化经营战略获得成功的原因在于成功地抓住了多元化经营的特点，正确地实行了多元化经营战略：首先海尔坚持7年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了自己的核心竞争能力，在本行业上占了领头羊的地位。92年开始，海尔公司又以主业为基础，根据相关程度逐步从高度相关行业开始入手，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调的行业，逐步向家电与知识产业进军，把青岛海尔从过去一家单一的冰箱制造厂，发展成为中国首屈一指的家电制造商。 （二）、多元化经营的局限性。 1、分散企业有限资源。 不论是大企业还是小企业，其资源都是有限的。人们常说：“好钢要用在刀刃上。”企业资源的配置也应如此。在资源有限的情况下，应将其用在急需发展和巩固的主营业务上。因为经营范围的扩张以及由此带来的资源分散将会带来每种经营业务投入的减少，并会由此导致资源使用效率的降低和利润流量的变小。有时候，企业过度多元化时，还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境，难以脱身，“欲速而不达”。 2、降低企业竞争能力。 当企业专业化经营时，所有的人力、物力、财力都投入到主业中，企业在这一领域内具有很强的竞争能力。而当企业多元化之后，就不得不分散资源，四面出击，八面应付，这就必然会使企业力不从心，在各个业务领域内的竞争力降低，从而在整体上降低企业的竞争能力。 3、造成管理混乱。 随着企业多元化的推行，企业的摊子越铺越大，机构、人员越来越多，企业内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加。如果没有完善的管理机制和能力超群的管理人员，很容易导致管理混乱、效益低下的局面。而且，由于企业多元化可能涉及不熟悉的领域，面对多种多样的产品和市场，这些产品在研究开发、生产工艺流程以及营销方式上可能存在不同，这些市场在开拓、渗透和保持方面也可能存在区别。如果企业缺乏这些领域的人才，就会出现“外行管内行”的现象，更容易导致管理混乱。 4、对微利时代的不适应性。 从宏观角度看，经济形势已经发生了根本性的变化，各行各业投资的回报率呈下降趋势，行业平均收益率逐年下降，微利时代已经到来。企