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给6西格玛画画儿《给6西格玛画画儿》 　　---电子行业经理人信息化学习手记之五 　　题记 　　我们并没有发明六西格玛，我们只是学习了它。它对我们的影响很难用语言、数字或图表描述。它是27万6千员工努力的结果。即使在早期的1997年，六西格玛使我们增加的营运收入至少有3亿美元。”---杰克·韦尔奇 　　题记(图)：老韦打高尔夫 　　写在前面： 　　手机厂商TT公司总裁赵总携助理小陈参加了某著名咨询公司举办的培训，主题为《6西格玛给世界级通讯企业带来的经济效益》，在某星级酒店的一个大型多功能厅里举行。 　　设备先进的多功能厅里密密麻麻坐满了400多名来自手机制造企业的学员，投影仪正在显示着令人眼花缭乱的PPT，专程从各地赶来的高级管理者们正认真地听讲坛上的咨询顾问介绍着6西格玛的理念……约莫一个多个小时后，学员座位上靠后方的人群开始骚动，喝水的、聊天的、查看手机通话记录的、闭目养神的……渐渐地，这种现象象传染一样向前蔓延……随着时间的推移，一些学员开始活动，有的去了洗手间，有一些干脆溜小差去了，剩下的一片听众脑袋都像熟了的稻穗一样低垂着……偌大的演讲厅，似乎只剩下讲师对自己的讲演感兴趣。赵总也不例外，虽然他也想听听6西格玛和效益有啥关系，但在瞌睡虫的狂轰滥炸之下，为了避免失态，他只好到外面抽烟去了，直到将近结束才回到原来的座位上。他发现小陈竟然还在孜孜不倦地边听边做笔记…… 　　回到公司，小陈向赵总详细汇报了6西格玛能为手机厂商带来什么样的经济效益。 　　听完后，赵总感到小陈解释问题的方法比咨询顾问师更容易理解。忽然，他半开玩笑地问小陈：“你厉害啊，听完一次培训就能理解得这么透彻，你有什么秘诀上培训课不打瞌睡呢？” 　　小陈笑笑说：“做笔记呗，边做笔记边开小差。” 　　赵总很惊讶：“你开小差了吗？我看你蛮专心的嘛。” 　　小陈把笔记本递给他：“就是在笔记本上画小人儿啊，你看这是我的笔记。” 　　赵总惊讶地发现，小陈的笔记文字很少，图画很多，都是小陈上课时“思想开小差”时画的插画…… 　　给6西格玛画画儿(6Sigma课堂笔记)： 　　主题：6西格玛能为手机厂商带来什么样的经济效益？ 　　注：“就是说6西格玛能为咱们挣钱吗？” 　　要点一、跨越管理巅峰 　　在漫长的企业管理发展史上，6西格玛虽然只是一小步，对应用的企业来说却是意义重大的一步，这一步跨越的距离远远超过了TQC、5S等以往任何一种初级管理方法。 　　图一、跨越 　　它与初级的管理方法有何不同呢？ 首先，特点不同： 　　图二、6Sigma有何特点？ 以流程为中心。 　　前提是找出问题的源头。 　　过程讲究持续控制及持续提高 　　使用标杆管理手段。 　　与企业远景相结合。 　　要点二、四通八达 　　其次，与初级的管理方法的应用领域不同，包括所有增值环节：营销、研发、采购、行政、营运、分销、服务。 　　图三、6Sigma可应用在哪些方面？ 要点三、被缺陷的利润 　　内部作业损失：作废、返工、修理、交付前修改。 　　外部客户价值损失：保修、交付后修改、罚金、赔偿。 　　其它流程损失：超额库存、设备闲置、学习成本、投资失误。 　　图四、成本漏洞在哪里？ 　　要点四、电子行业要关注物料成本 　　因为利润微薄，节省8%的物料成本，在电子行业意味着50%的利润增长。 　　图五、节省8%的物料成本意味着50%的利润增长。 　　图六、节省8%的物料成本意味着50%的利润增长 注：上图资料来源---Paul Kreiser, TQU Akademie GmbH Ulm 　　要点五、质量可生钱 　　dpm指标与成本对照反映了质量水平与成本成反比关系。 　　dpm指标与成本对照表 　　要点六、风险控制，未雨绸缪 　　知名跨国手机厂商为何要通过事前控制产品开发流程来控制产品上市后的风险？下图反映了事前控制风险的重要性。 　　图七：风险控制、未雨绸缪 　　要点七、攀登高峰的第一步 　　6西格玛项目第一步--定义目标、杠杆与实施方式。 　　6Sigma项目目标、杠杆与实施方式定义表 　　*注解：NCC(None-conformance Cost)就是质量不符合质量控制标准导致的成本。 要点八、手机厂商与标杆管理 　　举例：由于新一代产品NEW77型手机是前一代产品OLD77型手机的改进型号，我们以前一代产品OLD77型手机的售后退货率和质量不符合标准导致的成本作为设置新一代产品NEW77型手机的标杆起点刻度(理论目标/上限刻度是3,5%，计等于35000 dpm)： 　　前一代产品OLD77型手机的售后退货率( Field Return Rate) = 8,7 %；(等于87000 dpm) 　　根据标杆的上限和下限刻度，我们得到标杆管理的上限和下限(3,5%-8,7%)。 　　图八：瞄准手机制造