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日化渠道更需要创新 日化行业随着WTO的进入已经五年多了，磨合期也基本完成，也就是说，新婚的蜜月期已经将近尾声，面临的是实枪实弹的日子让从事日化行业的企业、职业经理人愈感压力与紧迫感，国内目前的纵多的品牌，还没有一家势敌力均的企业能够鼎立抗衡外来大型外企“侵略者”者，美国的保洁品牌不可撼动的地位与价值观，终在老一的位置上依然不动，无敌大好中国河山，是幸运还是管理有方，一切的一切可以肯定是外企业能够有着高瞻远瞩的眼光来经营中国区业务，它们行使的不单单是产品那样简单，更重要是品牌的价值观与人文关怀，行业俗语：“一流企业做文化，二流企业做销量”从此可以反映渠道的管理、完善、建设、创新是优为重要！ 　　为此我们就从渠道的定位来切入今天的话题；谈渠道，就不得不谈渠道规划。但是就目前市场的表现而言，在渠道的管理中更进入了细节话的完善，如果在企业的市场定位不进行全盘的考究，渠道规划问题明显会受到了一定的轻视或者说是忽视，以至众多问题都集中在了本不正、源不清的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从中找到祸根。　 　　一、需要建立以传统渠道成为一类型市场的辅助渠道，而将二、三类型市场打造成主渠道。 　　在如今渠道不是很明确的前提下，许多日化企业在渠道的建设中多以“以产品为市场定位目标进行渠道选择”这在产品激烈化的今天操作起来就有了一定的保障，记的在2004年操作一家H企业，H企业的产品多以商超为主，因此在操作的时候专门将市场定位进行推演，并且通过近两年的商超日化行业的趋势就将品牌定位； 　　A、针对全国市场品牌渠道定位----商超、专营店（大众类型）、包场、KA场 　　B、针对全国市场品牌价值定位----高档次、高品质精油产品低价位消费； 　　C、针对全国市场品牌渗透定位----地区/县/市场；　　 　　H企业的将品牌的方向清晰后，就选择了多以中、低档消费为主的区域市场，因此先启动 A、B、C三大区域市场，该三大区域的销售的共性是盲目、贪小便宜、实在、便宜、人口众多，通过近三个月的市场拓展，基本上将地区的客户网络全部建立，在建立了渠道后，H企业就有了市场资源整合的资本，这就需要怎样去优化渠道的管理与组织。 　　二、优化良好的渠道资源是重组支柱渠道链的重要事项，同时企业的渠道让扁平更能够拓宽产品的知名度。 　　渠道的存在就是企业的根本利益，怎样迅速让渠道变成有价值的、乃至有利于多年的市场发展，其实在终端的优化过程中与客户的客情、售后服务也是关键所在F企业曾经发现过因为没有在客情服务的良好管理中而导致了失去了良好的大遍“江山”，在2004年F企业在D市通过了4年的开发打点，市场具有一定的规模，尤其在部分县市其产品可以和同行业名牌抗衡，客户也获取了一定的利润，双方以为这样下去大家就可以一本万利，可是现在日化行业在2005年~~2007年之间风云突变，渠道的运作越来越明确，可是F企业的市场管理人员一直处在市场终端朦胧之中，忽视了市场维护的重要性，因为客户的市场观念和企业的不一样，他们需要是企业能够给到其指引方向，能够在企业的大环境下进行全力拼搏，因F品牌销售在D市每日愈下，D市场的客户只有重新接新的产品，F企业的市场运作反映慢、不予以重视如何贴近市场服务，无法解决D市场客户的心理环节，产生了双方的严重抱怨，因此也可以想象而知，双方的合作要想和好如处，那将十分困难，因此从以上案例就可以看出，渠道的建设包括扁平化除了需要对市场的反映快，更需要与客户经常保持优质的沟通。? 　　三、对渠道不但需要有效细分和合理定位外，而且要懂得转化它们的职能，充分发挥它们与现代渠道的互补性，并且能够在渠道的延伸过程中具有高度灵活性。 　　以上所描述的主要是细分了渠道的管理以及渠道的灵活性，其实渠道的管理中不但要以上的各项要求，渠道的变革创新及预见性也优为重要，从2005年初期开始专营店的运作正式全面有规模化在进行，从生产厂家到销售商仿佛在在沙漠中行使看到了一遍绿洲，无穷的潜力也激化厂商的巨资投入因此在这几年都进行着激烈的渠道变革，专营店、精品店、也成了渠道的新名词，随着终端的连锁化和规模化发展，厂家为控制市场竞争的制高点，往往进行直营。经销商在终端和厂家的夹缝中生存使许多经销商对发展之命运多了许多的彷徨和思考，甚至考虑转行做其它的业务，这个时候经销商能否得到厂家稳定的承诺成为了救命稻草。在这个时候，如果厂家不能够给予经销商一定的发展空间，不能给予一定的区域保护、渠道保护等承诺，以及产品的质量包装、品项，更重要是厂家的运营思路是至关重要，如厂家在这方面的意识形态上不清楚或者模糊不清那无疑是将其推向自己的竞争对手。 　　因此日化行业需要在渠道的创新上把握住好，尤其现在的日化渠道的运营模式将护肤品和洗涤品的市场操作有着截然不同的区别与做法，而且护肤品