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驾驭区域市场六大法则 来源：采购销售助手 区域经理作为区域市场开发、维护与管理的“钦差大臣”，在区域市场上往往扮演以下几种角色：第一种角色是“单独飞行型”区域经理，孤家寡人纵横驰骋于区域市场，其主要职责是区域市场开拓、维护、管理，主要依赖于经销商/代理商等渠道商。这种角色多为市县级小区区域经理，当然也有省级经理；第二种是“先锋官型”区域经理，受总部委派开拓异地市场。区域经理手下还有“战将”、“士兵”——管理人员、行政人员、业务代表（可简称为业代）等组织成员，这种情况多为省级区域经理；第三种是“巡抚型”区域经理，手下不但有管理人员（如省级经理、市县级经理），甚至还有经营实体。这种区域经理一般为跨省大区经理，负责区域内分公司（或办事处、经销商/代理商）的总体发展战略、战略管理等事宜，管理职能相对宏观，微观问题则由下属经营实体负责。 区域经理的数量分布就如一个金字塔，塔顶是大区经理，中间是省级经理，塔底是市县级区域经理，他们的生存状态（包括工作环境、工资收入等方面）从总体来说则是一个倒金字塔。区域营销经理作为区域市场的操盘手，在尊重市场规律、本土化运作区域市场的前提下，还必须不断加强自我修炼，并恪守驾驭区域市场的六大法则： 法则一：公司化运作区域市场 我曾经接触过一位负责销售保健按摩器材的市级区域经理，她每天拿着装满资料、样品的提包到市场去奋斗——寻找经销商。虽然只有她一个奋斗在长春这个拥有有200万人的地级市场，她依旧乐观地坚持她自己的一套理念：“提包就是我的公司”。举这个例子，就是想要告诫区域经理：一定要公司化运作区域市场，不要因为自己人单力孤、不要因为远离总部而监督不足、不要因为自己在区域市场这个圈子里位高权重就可以无规则地、过于主观地行事，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”同样适用于区域经理。即使自己是一个人，也应该把自己视为一个公司，要以身作则、要讲“游戏规则”、要以敬业的心态去运作区域市场，这是一个出色的区域经理的基本修为。我在吉林省某乳制品企业任市场部经理时，曾经接触过海尔冷柜产品吉林省区域销售经理，他曾经一语中的地说出了自己作为区域经理的“自由度”：自己虽然离总部青岛很远，但一旦离开租用的办公室，总部就可能有电话或传真过来，下到地级市场时也是要和总部打招呼的……因此，区域经理在区域市场上发挥主观能动性、主动开展工作，这是成功营销的基础。 法则二：洞悉市场并良好预见 区域经理作为“封疆大吏”，真的是“将在外军令有所不受”？非也！相信很多区域经理都曾经发过牢骚甚至在背地里骂坐在总部里遥控他们的“头头儿”们，或者认为抱怨总部策划总监、销售总监不了解区域市场却瞎指挥、企划促销方案脱离市场却被要求彻底执行总部制定的促销计划……其实，出现这种情况作为区域经理不能完全怪总部的头头脑脑儿们，作为区域经理自己也有责任，除非总部的“头头儿”们的的确确是拍脑门、瞎指挥、不懂营销、不懂策划，但这种情况存在的可能性越来越小了。作为区域经理，有责任也有义务向总部反馈市场情况，包括市场环境、市场容量、发展潜力、市场竞争情况、市场消费特征与消费文化、营销策略建议等诸多方面。通过良性“上传下达”，才能提升区域营销方案的可执行性和执行力。当然，区域经理不要等一切都发生了再去做“马后炮”，而是要做一个优秀的市场预见家，这样就可以在时间上拥有一个提前量与总部沟通、协调，以制定出切合实际的区域市场营销策略。目前，很多企业都已经认识到做区域经理必须是营销策划人员出身，诸如上海绿谷集团吉林省分公司就持这种观点。或者说区域经理不仅应是销售专才，还应是策划专才，这样的复合型区域经理会越来越有生存空间，操作区域营销也将游刃有余。 法则三：超越管理打好服务牌 很多区域经理整日忙于市场开拓、网络维护、销售管理、公关事务，其实区域经理还应起到中心枢纽作用：对于总部和经销商/代理商来说还应起到一个上传下达的沟通作用，同时还应起到为经销商服务的作用。总部一般提供组织资源、搭建服务平台，区域经理应是一个指导渠道商执行的优秀“执行导师”。区域经理对经销商的服务包括以下内容：销售政策传达、区域营销策划、销售人员培训、销售补贴兑现等等。在一个运作规范、并且在经销商/代理商遵守市场“游戏规则”的前提下，区域经理的职能应该从管理（包括计划、组织、协调、监督、控制、奖惩等）职能中解放出来，突出体现服务职能。在这个过程中，区域经理可能要在不同阶段分别扮演不同角色，诸如“保姆”（针对能力极其弱化的渠道商）、“教练”（针对具有良好素质而执行力有待提升的渠道商）、“顾问”（针对素质很好并且具有良好执行力的渠道商）。为渠道商提供“贴身式”服务，就是在传统渠道管理职能的基础上，增加或强化动员、教育、培训等组织沟通职能，并在此基础上通过协助、支持、激励等措施，推动执行层、基层渠道力量执行渠道战略，在提升渠