两种战略思想的对比.docVIP

两种战略思想的对比 首先讨论一下常规性战略思想，在很多管理专业MBA的的脑海中，存在着一个套路：企业管理战略的来源一定是企业的远景\使命，然后根据使命，同时结合内外部条件进行分析和定位，规划远中近期计划，由此采用不同的战略管理工具进行实现。这一点作为管理咨询机构或者MBA商学院的方案和教材中得到了细致的体现，比如：常用的战略分析和管理工具包括波士顿、五力模型、PEST分析、竞争对手研究、管理工具包括平衡记分卡等，应该说，这些分析和管理工具的引入和普及，在很大程度上促进了国内企业的战略思想的普及，最起码是给大家提供了一个很好的分析框架。 总体来说，这种存在MBA学院脑海中的战略思想的出发点是企业战略实际上是直线式和理论的过程，它的一个重要前提就是首先要明确“我们要到哪里去”，然后才是解决“我们在哪里和我们怎么去”的问题。在这种正统的战略思想中，企业战略分析、战略制定和战略实施是按照次序联系在一起的，一环扣一环，企业战略都是事先规定好的，是真正引导企业前进的灯塔，是指挥棒。 这里面有一个特别重要的要素就是企业使命的确定，企业使命又称作企业宗旨或者企业纲领，是对企业经营范围、市场目标等要素的概括描述，使企业的长远目标，说白了就是我们的业务是什么？与之概念有些接近的是企业远景，远景是对企业前景和发展方向的一个高度概括的描述，比如“我们要在未来成为一个什么样的企业”，企业使命和企业远景共同告诉我们，我们的业务是什么，我们将来是什么的问题，尤其是企业的远景，他更加侧重于企业的将来的描述，有的企业的使命和远景甚至是合而为一的，即界定了业务和客户，又描述了未来的前景方向，是合而为一的。 应该说，企业的使命和远景是企业确定战略目标、战略选择和定位的指导，为企业确定经营活动，比如生产那些产品，进入那些市场和做什么活动提供了依据，有了远景和使命，企业战略的制定也会有了方向感。 下面我们再来聊一下非常规性战略思想，应该说，但凡懂一些管理的认识都很清楚，作为具有一定艺术性的管理决策，往往很难用定量或者既定的讨论还衡量好坏。所谓狗有狗道，猫有猫道，如果谁要是认为只要一个人把管理书籍都读一遍，把讨论都掌握就一定能搞好管理，那他一定是大错而特错的，这就是管理决策的艺术性。 时间万物皆相通，我经常给我的学生打比方，企业的成功和人的成功一样，很难复制，为什么？因为企业的内部条件、政治、经济、竞争环境，客户特点等存在着千差万别，企业的成功是在复杂多变的因素交叉中走向成功的，这些因素可能随着时间的推移已经发生翻天覆地的改变。人也是一样，那些伟人之所以成为伟人，绝对不是某个单纯的因素造成的，离开某一项因素，可能都不能成就一名伟人，不信你学习一下离我们最近的一位伟人毛泽东，你去发动一下秋收起义试试，基本上明年开春你就成了庄稼的肥料了。 所以说，传统的战略思想，也就是说理性决策过程，尽管我们要对其投入很大的精力来研究学习，因为这种理性决策确实是科学的，但是我们也不能够否认直觉、灵感的作用。（这种直觉往往是有依据的），下面我们分两个方面来讨论： （1）战略对企业远景的依赖性真有那么强吗? 在这里，我想继续用现有的，大家耳熟能详的例子来阐述我的观点，大家都知道世界最大的电子商务网站阿里巴巴，这家企业的创始人马云先生在创业之初，最早的设想是要做一个中国黄页，目的是让全世界的人都能在网上看到中国企业。随着时间的推移，它的业务中心又成为转移到为中小企业提供一个交易的平台，时至今日，人们对阿里巴巴这家企业最为推崇的恐怕要是掏宝业务，在这里我插上一句，在可以预见的不远的未来，我相信掏宝网一定会发展成为超过我们想象力的规模，无论是他的业绩还是他影响到的群体。反过头来想一下，马云先生经营这家企业虽然没有离开过网络这个工具，但是企业的使命却是在不停的调整之中，尽管他们自己未必承认这一点。 （2）非常规性战略思维对常规性战略思维的挑战 第二部要说得就是企业战略制定的过程，按照传统的战略思维来理解，一提起战略规划，我们脑海中往往就是这样一个层次分明、有条不紊的场景：一群高级经理坐在大会议室里制定行动方案，然后企业的所有成员按照这个方案来执行，这个过程的逻辑是：通过很有条理的分析，对企业环境、竞争对手，公司优势劣势等进行系统分析，然后根据这些分析结合起来，就产生了清晰的、明确又成熟的战略。 现实世界中真的是如此吗？ 我相信很多经理人在读完MBA或者听完商学院的教授们讲述战略管理之后，心中都回发虚，他们在反观自己的战略决策过程的时候往往有一种“不称职”的忧虑，因为他们很少按照书上说得按步就班的过程来制定战略，相反，好多战略决策甚至是拍脑袋拍出来的，当然，他们也往往发现有时候拍出来的决策往往是正确的，心虚归心虚。 我相信直到明茨伯格先生提出“战略手艺化”的观点之后，这些经理人才长吁了一口气，在此之前，