控股公司管理模式研究.ppt

财务型控股的特点是通常将注意力集中于财务指标数据的控制 战略管理控股主要表现在领导和发展导向的功能 战略型控股公司的总部和第二级战略经营单位（SBU）的关系是通过战略协调，控制和服务来建立的 实现组织机构改革所产生的重要影响 联合工作小组集中于现有的组织结构存在之问题 组织结构变动的建议集中于角色与程序的变化而不是结构的变化 实施新的管理控制程序 更加严格的重要项目的资本计划 组织结构变化对工作的影响 改善组织机构之前的状况 改善组织结构 在中国组织集团公司实现高业绩的第一步 以各负其责的经营单位为中心设置集团公司结构 建立一个专注于经营目标的集团公司中心 开发系统的管理机制和设置结构性的管理控制程序 集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式 大集团组织的三个基本要素：功能、产品和地域 国际大企业集团普遍采用的组织模式：可以以产品和地域划分为主线的混合组织结构模式。 三菱商社的组织机构图 香港捷成洋行的最新组织机构 某国有集团控股公司母公司的组织机构设置 总部及各职能部室的使命 战略发展部组织机构及人员编制 人力资源部组织机构及人员编制 财务部组织机构及人员编制 行政部的组织结构及人员编制 海外运作部的组织结构及人员编制 审计部的组织结构及人员编制 党群部的组织机构及人员编制 物业管理中心的组织结构及人员编制 总部人员编制汇总 实现目标组织机构后，总部人数将下降约40%，占员工总数的比例达到较精炼水平 本文件的主要内容 集团控股管理模式的不同类型及选择标准 集团控股公司的组织设置 关键管理手段和管理流程 国有控股公司的不同特点 西方大集团和国内成功企业集团的管理模式一般符合以下原则： 对欧洲主要大型，工业集团调查后发现，战略型控股总部最主要的资源是配备在财务、（计划）控制和人力开发三类管理职能上。总部计划和规划人员相对少的原因是SBU本身的计划能力较强，只有少量的协调工作 母公司可以通过与业务单元/子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力 总则 双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分 授权手段应用 只向直接的下一层次授权 该授权在战略经营业绩指标上是否有重大意义？授权后，在操作上会受到哪些影响？ 授权需有具体的任务和责任描述 授权是把有关决定能力下放(比如：产品开发的授权必须包括技术选择的决定权，材料工艺的决定权等) 被授权者应满足专业能力的要求：专业经验、管理经验、经济法律知识等 领导的岗位 原则上不越级任命领导岗位(除非有特别的意义) 具体的岗位要求：个人素质、专业资格、经验要求等(需可以测评) 决定岗位需求 定义有关要求 决定招聘程序及外聘/内聘 筛选 决定 任命 决策和执行责任的划分：何时由谁承担什么任务(比如：人力资源部详细定义有关要求，并决定有关程序，总经理牵头决定并进行任命) 参与者不要太多；掌握同一选择尺度；尽可能标准化 资源的分配 确认长期、中期和短期计划中的预算和员工数量；定期监控执行情况(至少每季度一次) 在计划过程中对有关数值及资源范围进行分别确定；但根据进展状况进行适应性调整；对例外的情况作出规定 绝对数值：总的预算、工资额、员工数、分项预算；相对数值：与前一年相比的变化，占计划经营额的百分比等 对超出资源限定(预算)的情况，明确谁是决策者，批准过程及时间等 权限的确定 比如：投资、借贷、人事任命、协议的签署 绝对值或相对值(百分比)(比如：项目超预算投资额审批权在事业部级为500万元或不超过其上年净利润的10%) 具体地描述什么情况下，决策权力在谁手里及批准的程序(比如：在限额内事业部领导层可通过一定程序全权决策，超出限额需由上一级进行审批) 以书面形式(如章程、业务规范等)表述，交付有关方面 可以在聘任协议中，写明必须遵守有关限定的条款 总的方针政策 为下属业务单元层面制定与功能相关政策(人事、品牌、营销、产品开发等)；划分功能目标、重要的流程、处理方式、决策规则、决策着；集中于与经营结果相关的过程上 可度量的决策参数；具体的使命；尽量避免出现“可以”这类措辞 应避免规定的流程过多，留有一定的酌情处理空间 计划/预算的审批和控制 根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标 由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致 比如，每一季度总公司总经理需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施 战略和计划控制是总部管理控制系统的核心 战略规划的过程 战略和计划控制的机制 战略规划程序流程 控股集团的计划通常分为长期战略，中期（三年）和年度计划 战略规划和实施的管理流程 (一)：制定与审批 参与