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案例名称：“完美”的激励计划内容：海勒姆?菲利普斯的心情好得不能再好了。作为生产多种耐用消费品的蓝巴雷公司的首席财务官兼首席行政官，他感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤。一年前，海勒姆加盟蓝巴雷时，公司正面临业绩滑坡的局面，海勒姆推行新的绩效管理体系后，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞快的提高。 现在终于到了海勒姆把新的绩效管理系统取得的成果与他的同事们分享的时候了。他开始与自己聘请的咨询顾问精心准备一份十分乐观的陈述报告，打算在第二天的公司执委会会议上好好表现一下，骄傲地向众人宣布，公司的局势已经得到扭转。他们决定开场白从一些有说服力的数据讲起，比如劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，一行又一行的数字是蓝巴雷公司业绩不断改进的有力证明。看到这些成绩，海勒姆实在是太开心了。 第二天早晨，海勒姆?菲利普斯去参加公司执委会季度会议，显得格外的精神。在会议开始的时候，首席执行官基思?兰德尔还赞扬了海勒姆的工作：“海勒姆将给大家宣布成本削减和经营效率方面的一些振奋人心的消息，这都源于过去的一年中他设计并实施了变革。”一切看上去是那样完美，海勒姆满脑子想的都是怎样使自己的陈述报告达到最佳效果，直到其他与会者开始毫不客气地讲出了海勒姆的变革带来的诸多问题。 人力资源副总裁卢?哈特说，调查问卷显示出员工满腹牢骚。公司研发部门的士气空前低落，它们开发出了一个具有突破性的产品，但由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，这一产品没有能够及时推向市场。公司的首席法律顾问补充说，公司正在申请专利的许多产品没有商业可行性。哈特还报告说，许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。 销售部门也有一大堆怨言：“没有可以效仿的榜样”、“没有人指导”、“没有机会向有经验的销售人员讨教”、“不能分享客户信息”，等等。对于销售地区的分配，销售人员的意见比任何时候都大，大家都纷纷要求到更富裕、销量更高的地区。他们的情绪明显很消极。 然而，菲利普斯受到的打击还没有结束，因为客户也在抱怨蓝巴雷的服务。在与公司的长期客户布伦顿兄弟公司数位人士的电话交流中，他们抱怨说货物不能按时送达，问题得不到及时解决。 海勒姆本想在会上和大家分享好消息，没想到却落得个一脸尴尬，大家反映的这些问题说明了什么呢？蓝巴雷是否应该重新考虑其绩效管理的方法？ 专家观点 苗祥波专家专家背景：上海人才有限公司咨询经理观点：“很多能够衡量的东西，并不重要；而很多难以衡量的东西，却至关重要。”事实证明，海勒姆精心打造的业绩管理体系失败了。其中主要原因可以归结为以下三个：首先，作为一个“空降兵”，海勒姆在实施新的业绩管理体系时急于显示个人的能力，没有获得广泛的支持和参与，尤其是其同僚的支持。其次，海勒姆和他的顾问没有考虑到新的业绩管理体系与公司文化的不适应性，只注重了对“事”的关心和对“人”的控制。尽管海勒姆的出发点是好的，然而，他没有考虑到新机制对原来的企业文化的巨大冲击。他没有想到，他的“精简”措施实施之后，会影响到员工的士气，导致优秀员工的流失、销售队伍的内部斗争；而他的“高效”措施带来的结果是“上有政策，下有对策”，员工为了提高自己的奖金，会走有利于自己的“捷径”，而损害公司和客户的利益。海勒姆的“精简高效”措施与公司的文化发生了巨大的冲突，冲突的根源在于新制度对“事”的关心和对“人”的控制，然而在一个颇有人情味的公司里，一套合适的业绩管理制度应当体现出对“事”的控制和对“人”的关心。中国的许多企业希望学习借鉴国内外优秀公司的先进管理办法，例如引进GE和海尔的理念和制度或者引进国际著名咨询公司的咨询服务，但是其中却不乏失败者，这些公司或者他们所聘请的咨询公司往往没有考虑到制度的文化适应性，所以会出现类似“末位淘汰制”的做法在有的公司里非常成功，而在另外一些公司里却带来灾难。最后，蓝巴雷所推行的新的业绩管理体系只关注容易衡量的“硬”指标，轻视不易衡量的“软”因素，导致了事与愿违的结果。假如能再给可怜的海勒姆一次机会，我会给他如下建议：1. 确定合理的目标，不要期望巨变在短期内发生；对于公司目前的制度，做到知其然，知其所以然，充分考虑旧制度的优点和新制度的潜在问题；2. 变革之前在公司内部做好充分沟通，争取公司上下的理解、支持和参与，即使不能争取到很多的支持，也一定要在高层有一些坚定的同盟；3. 实施过程中在内部与公司上下，在外部与公司的重要利益相关者保持持续的沟通；多方面了解公司的重要利益相关者——客户、员工、潜在客户、供应商对于公司的具体意见和建议；4. 做好准备将公司的产品和服务供应商纳入到业绩管理体系之中，不要因为你的供应商服务不佳而影响你的客户的