如何用“定单”控制管理库存.doc

如何用“定单”控制管理库存 库存问题，显然不只是仓库管理问题，也不仅仅是生产问题。当我们以系统思考的方式进行审视时会发现：其实如何让离仓库最“远”的营销部门提高定单准确率，才是根本。 库存控制不力会给企业带来高额成本，制造业的企业平均库存成本占库存产品总价值的30%～35%，这个比例是相当高的。而库存形成的核心来源于定单的失真。因此，提高定单的准确性可以为企业削减大量的库存成本，进而起到提高公司利润的目的。 定单缘何失真？ 定单失真的原因有以下几个方面： 第一，市场变化导致的定单失真。企业将产品生产出来后，会在仓库里积压几个月，但是几个月后又被处理掉。如果在业绩较好的时候就等于未雨绸缪，如果加强对库存的管理，利润会更高。一旦市场形势转变为供大于求，企业的高额库存就会像原本处于深水中的石头，随着水位的下降而暴露无疑。2001年的中国空调行业形成的高库存是这方面的一个真实写照。 第二，以销定产导致的定单失真。大量企业的经营理念由“以产定销”转变为按定单生产后，定单失真的现象就更明显了。因为定单是由分公司的销售人员提报的，而定单的准确率又是确保零库存的一个关键因素。 从主观方面分析，分公司的销售人员会将销售业绩作为其主项考核指标，而将定单的提报作为工作中的辅项由销售内勤代填报，但销售内勤不会，也不可能将定单填报准确。同时，分公司的销售人员在与经销商沟通时，会将回款以及销售额作为沟通的主要目标，而在定单沟通方面所付出的努力较少。 从客观方面分析，产品的周期越来越短，同时市场的变化越来越快。由下定单到定单的满足，需要有时间差，这就有可能当产品到达时，市场对该产品的需求已经发生了变化。因此，尽管总部在没有接到定单时不生产，保证了总部的零库存，但是分公司的库存却不是零，因此公司仍然达不到零库存。同时，在按定单生产的状况下，总部为了防止定单不准确而导致缺货情况的发生，生产部门、计划部门也会根据历史数据而提前生产部分型号的产品。试想，整天在一线打打杀杀的分公司经理提报的定单都不准确，与市场相距遥远的部门所做的规划，怎么可能不形成库存呢？ 第三，职能部门之间的壁垒导致的定单失真。彼得·圣吉在他的名著《第五项修炼》中一再强调：职能主管在工作中是不可能学会系统知识的。客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利而对整体有害的事情。对定单最为关注的人员是销售部门的人员，但是定单的实现却需要生产部门、研发部门、采购部门等的配合，而这些部门在看待定单的问题上与销售部门是不一致的。 生产部门所关注的是总体产量以及生产的平稳性，目前的薪酬体系加强了部门间的各自为政。对生产部门考核的仍然是以产量为主的指标，在满足销售部门定单的方面并没有太高的要求，生产部门仍然按照总体产量的完成情况来拿薪水。这也就意味着生产部门与销售部门没有形成严格的咬合关系。而同样的，采购部门与生产部门也没有形成咬合关系。导致销售人员下达定单后，或者定单满足的周期过长，或者不能很好地得到满足。长期下去，导致各部门人员对定单的重视程度不断下降，进而将定单视为一项应付性的工作，即使销售人员所提报的定单是准确的，也得不到满足，定单依然失真。 如何提高定单准确率？ 从对定单不准确的原因分析方面来看，对由于市场环境变化而导致的这种库存状况，企业基本上达到共识：目前按定单生产是企业必然的选择。而在按定单生产的状况下，定单应该由各分公司销售人员提报。因此，提高定单准确率所要解决的核心问题，是如何建立一套对分公司销售人员提报定单的准确性进行考核的激励机制，以及建立一套机制使得定单在各个部门传递的过程中得到既快又好的满足。为了做到这两点，可以采取的措施如下： 第一，用资源存折法，对分中心经理提报定单进行考核激励。激发员工积极性的根本思路在于将企业的每一位员工转变为在制度约束下、掌握一定资源、能自主经营、自负盈亏的个体，也就是说，只有将员工转变为受制度引导与控制的“利润中心”，才是效率最高的模式。资源存折法正是基于这一点而提出的。 为了完成一定的工作，处于每一个岗位的人员都需要利用一定的资源实现相应的产出。因此，我们可以将资产负债表、现金流量表、损益表三表虚拟整合为对每位员工进行考核的表格，称之为“资源存折”：收入在资源存折上表现为正项，费用、成本等列支为负项，年末正负相抵、扣除所得税后即为该员工的经营业绩，然后该员工可以按照一定的比例进行提成。按照这种思路，我们可以将销售人员实现的销售额作为其收入，而将产品成本、库存费用、运输费用、广告费用、政策费用、工资费用、办公费用、利息费用等作为经营成本，年终正负相抵后的剩余项扣除所得税，就是销售人员经营的成果，并据此按照一定的比例享受相应的利润。 在上述方法下，库存费用被单独列支出来，销售人员为了得到更高的利润，