房产开发公司组织结构之我见.doc

房产开发公司组织结构之我见 从事开发这个行当有十多年了，经历了不同规模、不同性质的几个公司，做了不少的项目。每个公司都会发生种种相似的争论，个人之间的种种矛盾最初也大多来自工作矛盾。 所有争论中，对公司组织结构的争论总是最多的，部门协调问题、权力平衡问题等引发的牢骚最多，问题的影响也最大。 经历虽然不少，觉得自己远没到参透的程度，有的也仅仅是点感受而已，借此宝地说说自己的想法。? 但凡读过几本管理学普及读物的人都知道下面的道理，很多还能侃侃而谈，讲上一大堆道理。但真正付之实践时，效果则大相径庭，差异甚大。 【房产开发项目公司是企业为了实现某个重大的经营目标而设立的；】 【企业有自己的经营和控制思路，流程实际上是经营模式的具体表现（有主流程和子流程之分；】 【流程要靠人来实现，因此就有了组织机构和相对应的岗位和岗位职责；】 【企业目标在一定时期内是基本稳定的，因此项目公司的组织构架也是基本稳定；】 【经营思路会因为内部、外部环境的变化而做调整，有微调，也有大调，组织构架相应也会发生变化，多数是小调整，有时则必须是“再造”；】? 分析这些年来遇到的问题和矛盾，归纳起来无外乎是： 部门/项目公司如何协困难； 部门/项目公司权力分配不公； 部门/项目公司责任界面难以确定，出了问题找不到责任人； 部门/项目公司资源分配困难； 部门/项目公司分配资源的重要次序难确定。? 由于每个人的位置和角度不同，个人经历、背景和观念不同，对同一件事情产生不同的看法很正常，毕竟不能要求所有的人都时刻做到高瞻远瞩，顾全大局。 组织构架从来就没有最好，只有最合适。 不同的企业，情况不同，选择自然也不尽相同。? 我的看法： 1、 这里指公司内部临时性的、时间不长的项目，如：一个地区的前期调研等等。 这种情况最合适的办法：临时从相关的业务部门抽调人员，设立项目组就够了，不必要注册单独的项目公司。 任务完成，项目组结束，人员返回各自部门，个别人也可能成为新注册项目公司的成员。 2、小型开发公司：——-适合采用简单直线型的组织构架。 指那些为单个项目而设立的、或者创业初期的小型开发公司。 这种公司在人才市场上竞争力比较差，工作环境、企业发展前景、工资水平等诸多不利因素使其很难吸引到顶尖的专业人才，往往主要靠老板和几个骨干支撑公司的局面。 这种情况下组织结构要力求简单，设立几个主要部门就可以了。如：设立财务部、销售部、工程部等，工程部的职责可以覆盖设计、造价、材料采购、工程管理等多个方面，行政可以覆盖行政、人事，有时候甚至把财务也覆盖了。 多数小型开发公司的老板或高层在某个方面有特殊优势，因此组织构架上可以根据这种优势而做调整。如：公司有融资、公共关系等优势，则融资、公关和办理手续等多有企业高层负责，其他人只负责办理具体的事务，不需要配很强的力量。 专业性的工作，委托给专业合作单位更合算，这也符合开发商工作中心在“整合资源”的特点。 当然，如果公司在某个方面有特殊资源或经验，如老板本身是销售出身等，那在这个部门强化一下，自己做也是个不错的选择。 3、中小型公司、区域公司：——适合直线职能型的构架。 需要强调的是，必须真正实施“项目总经理负责制”才有可能把工作做好。 中小型公司、区域公司指的是那种有一定规模、在一定区域内的几个城市中有几个甚至十几个开发项目的企业。 这种公司在人才市场上竞争力一般，能提供的条件也一般，学习万科那样的大企业，实力不够，一般都学不象，还不知不觉中染上了“大公司病”，往往处于比较尴尬的境地。 一般企业常规的做法：在总部设立成本、采购、设计、工程管理、营销等等多个职能部门，在项目所在地成立项目公司，配备相应对口部门和人员，项目公司与职能部门平级。 老板们希望职能部门能够在专业上帮助项目公司，在管理和成本控制上监督、检查、控制项目公司。其中潜意识中控制是做重要的。 于是乎，各种矛盾迅速增加，工作效率急速下降，老板烦恼，员工牢骚，影响工作也就是必然的了。 虽然有些公司已经在推行“项目总经理负责制”，但实际执行上往往偏差很大，“项目总经理负责制”流于形式。 矛盾一： 职能部门离老板近，自然接触老板多，给老板提供咨询的机会多，感情上老板更相信他们。毕竟项目公司离的远，以往可能还发生过这样或者那样的问题，加上沟通不够多，老板不放心也是正常的。 于是乎，职能部门自然而然就成了“领导机关”，如果有人再不够自律，对下面趾高气扬，指指点点，“衙门”便形成了。项目公司的人当然不服气，矛盾由此产生。 矛盾二： 职能部门离第一线远，对现场情况了解的当然不如项目公司，发出的指令经常不符合实际很正常，加上经常有人还自以为是，坚持错误的要求，项目公司就难免看他们笑话了，而且还可以用这些“事实”来证明职能部门是多么的无能。 矛盾三： 人不可能在各个方面都精通，职能部门的人也不