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宝钢生产运作管理案例分析：当前，伴随着我国经济持续保持平稳较快增长态势，总体上看我国钢铁业也正处在势头良好的景气时期，行业利润较高。但是就全球与国内钢铁行业的发展态势而言，钢铁企业在处于良好发展时期的同时，也面临着很大的挑战。为了求得长足的生存与发展，为了实现“跻身世界钢铁企业前三强”的战略目标，作为国内首屈一指的钢铁企业——宝钢更需要奋起直追、提升自身的国际竞争力。在企业内部宝钢采取加快技术创新、调整企业组织结构、优化产品结构、改善工艺技术装备等措施,以降低成本、提高效益，正是为了迅速提升自身的竞争力所采取的策略。这其中，控制、优化生产物流、降低生产成本就是非常重要的手段。关键词：生产运作 成本管理 自动化宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场宝钢运作成功的原因有： 第一，思路清晰。不难看出，宝钢金属对上级领导的战略意图和组建要求的理解力和执行力很强，他们对新成立的宝钢金属的生存目的和任务理解得相当透彻：钢铁延伸加工是贯穿和整合宝钢现有金属业务的生命链，要做大做强—处于生命链的各业务板块要根据整合的需要也要做大做强—同时要对各业务板块进行协同式管控。与现实中的许多人做事的方式不同，宝钢金属不是先去考虑这样做会有哪些障碍和阻力，而是着力将上级领导的意图和要求理解清楚。在我看来，这是衡量一个优秀的管理层的先决条件。如果不是这样，那么不要说领会，光是讨论一大堆的麻烦事足以将领导意图和要求淹没。 第二，制度保证。为了实现上级领导的意图和要求，宝钢金属的管理层能够高屋建瓴，从打造一个钢铁延伸加工产业链的高度着眼，提出了流程、制度和信息化的全面梳理和优化来保证产业链一体化的展开。这就意味着，管理层为实现总部的要求，从根本上对组织流程进行再造，以强有力的管理创新体现了制度保证。显然，这也与现实中那些为人们常常顾虑的“执行力差，不能推进战略意图啊”的情形不一样。 第三，锐气为先。毫无疑问，宝钢金属的管理层由一批“特别能战斗”的干部所组成。无论是管理层核心，还是业务运营、人力资源、财务等方面的中坚，大家“人心齐、人气足”，发挥干群的智慧，遇到困难及时排除，对各子公司的困难也能予以充分的谅解，并针对厌烦情绪和抵触意识善于排解。这与人们平时对人际矛盾和传统习俗的畏惧完全不同，恰如一支“嗷嗷叫”的冲锋队伍，始终是从实践出发，从实战出发，锐气不可挡。 第四，价值创造。管理创新的重心是“价值创造”，丰田生产方式之所以成为日本企业的竞争法宝，是因为丰田汽车等日本公司紧紧咬住世界制造业和服务业的标杆，比学赶帮超，扬己之长，克己之短，以系统化的价值创新将对手远远甩在后面，从而奠定了日本企业扬威世界产业的基础。宝钢金属的管理层深明此大义，始终坚持价值创造是一个系统工程的信念，从而使自己站在了竞争前沿—进度管理。（3）如何才能使产品的价格既为顾客所接受，又为企业带来一定的利润。这涉及人，物料，设备，能源，土低等资源的合理配置和利用，涉及生常率的提高，还涉及企业资金的运用和管理。归根结底是努力降低产品的生产成本。这是生产运营管理所要解决的成本管理问题。这三个问题简称为QDC管理。保证QDC三个方面的要求，是生产运营管理的最主要任务。在企业的实际管理中，这三的方面的要求是相互联系，互相制约的。提高质量可能引起成本的增加；为了保证交货期而过分赶工，可能引起成本的增加和质量的降低。所以，为了取得良好的经济效益，生产运营管理应很好的完成计划，组织，控制职能，做到综合平衡。 从企业生产运营活动的过程角度看，生产运营管理的研究内容可从企业运营活动过程的角度分析。就有形产品的生产来说，生产活动的中心是制造部分，即狭义的生产。所以，传统的生产管理学的中心内容，主要是关于生产的日程管理，在制品管理等。但是，为了进行生产，生产之前的一系列技术准备活动是必不可少的。例如，工艺设计，工装夹具设计，工作设计等，这些活动可称之为生产设计活动。生产设计活动基于产品的设计图纸，所以在生产技术活动之前是产品的设计活动。“设计—生产技术准备—制造”这样的一系列活动，才构成一个相对较为完整的生产活动的核心部分。 按照生命周期理论，可以将其归纳为生产运营系统的设计，运行，维护与改进三个部分。1）生产运营系统的设计，包括产品或服务的选择和设计，设施的定点选择，设施布置，服务交付系统设计和工作设计。生产运营系统的设计一般在设施阶段进行。但是，在生产运营系统的生命周期内，不可避免地要对生产运营系统进行更新，包括扩建新设施，增加新设备，或者由于产品和服务的变