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景德镇辰隆房地产开发有限公司 景德镇辰隆房地产开发有限公司 2011 景德镇辰隆房地产，仅供阳光西班牙内部使用 景德镇辰隆房地产开发有限公司 （内部交流资料） 房地产开发成本的构成 如何建立目标成本管理体系 如何建立项目责任成本体系 如何实现动态成本控制 项目开发各阶段的成本控制 标杆企业成本管理体系的经验和启示 目 录 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） 前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右） 营销成本（约占项目总成本的5-8%左右） 管理成本和财务成本 从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。 * 房地产开发成本的构成 10 3 30 5 10 17 4 4 5 4.5 5 5 77.5 68.5 30 社区配套 市政建设 工程建设 材料采购 其他费用 市场费用 销售费用 基本利润 环境因素 设计因素 品牌因素 建造成本 38.5% 项目收益率 22.5% 销售成本 9% 土地成本 30% 土地转让 59 41 弹性成本和利润 刚性成本和利润 未加财务成本与管理费用 关键控制环节 从房地产开发项目的成本结构中看，关键是控制成本和建造成本的变化、以及销售成本的有效性 缺乏规范的成本管理制度和体系 无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 设计变更、现场签证难以有效控制 超合同付款时有发生 难以实时了解大量工程合同的执行进度 难以精确制定资金计划 缺乏对成本历史数据的积累和分析 难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况 缺乏对供应商的全面管理 。。。。。。 房地产开发企业成本管理主要问题列举 成本管理体系架构失效的例子（1） 财务管理中心 造价管理中心 工程成本及其他 各职能中心 管理费用 开发管理中心 土地费用、报建费用 财务管理中心 财务费用 景德镇辰隆房地产公司 工程成本 建总 工程成本 外包施工单位 外包施工单位 装饰公司 园林公司 结算复核 招标管理 财务资金管理 操作主体 工程成本操作主体1 工程成本操作主体2 房地产开发企业成本管理体系 建筑施工企业成本管理体系 目前辰隆成本管理体系主体（包括总体开发成本和工程成本）缺失；这目前体系架构下，项目工程、成本管理职责要建立；工程部/成本部与建总之间要有明确的甲乙方关系。 各建筑工程部 … 销售中心 辰隆/成坤公司 营销费用 * 从相关单位的职能、权限、考核指标来看，目前缺乏对项目成本全面负责的责任主体 建总一方面作为甲方项目建安成本管理和控制的主体，另一方面又承担着集团下达的工程收入、内部利润率等乙方角色指标，使甲乙方角色难以划分 成本管理体系架构失效的例子（2） 单位 定位 成本类考核指标 职能 成本人员编制 财务、合同类 审核权限 成本管理部 工程预决算；造价审核；招标管理；合同管理；供应商管理 预算编制、成本审核及时完成率 成本造价工作统筹；工程预决算复核；限额以上招标。 12人 对营销类费用 不负责；对项 目公司/建总工 程结算款审核 统筹、事后复核 无 集团工程管理中心 设计管理；新产品研发；质量总控制；技术管理；总施工计划控制 设计变更（成本增加率） 负责设计变更的审查 仅对设计变 更引起的成 本增加负责 项目公司 负责所有项目的工 程建设工作；负责广州 住宅项目的销售工作 营销费用率 1、负责本公司建设项目的概算、施工图预算编制与审核及办理本公司发包的各类结算；2、参与本公司发包的建设项目工程竣工验收。3、负责本公司发包的建设项目现场签证的审核，参加隐蔽工程、设计图纸外增加工程量的现场签证；4、根据建设项目招标计划，组织、实施《招标管理标准》限额以下的本公司各类招标；5、负责本公司立项的项目招标标底的编制。 8人 营销广告类费 用审核/权限内 审批；外判分 包工程进度款 审核/权限内审 批；外判分包 工程结算款审 核 概算、预算编 制；自行发包工 程现场签证审核 、验收、结算。 仅对项目营 销费用负 责，不考核 建安成本指 标 阳光西班牙项目 负责项目的开发 建设和经营管理工作 营销费用率 建总 负 责 所 有 项 目 的工程总承包 工程收入、内部利 润率 （属于总承包范围内的工程进度款、 工程结算款、工程材料款、现场签证 由建总直接与集团造价管理中心、财 务部操作） 广州项目6 人，后花 园项目5人 工程进度款审 核/权限内审 批；工程结算 款审核；工程 材料款审核/权 限内审批 从集