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第八章 内控制度的实施 西方公司非常重视员工入职教育。向员工沟通：企业文化、经营理念和道德价值观、公司行为准则。 高层每年要签“利益冲突申明” 董事长看“增长率”，总经理看“运转率”。总经理必须对企业的内控制度负责。 从实际出发、从业务规模和业务流程出发，设计符合自身的内控制度。 举例”职责分离表“ * * * 设计内部控制的关键要素 关键绩效区 （KPA:Key Performance Areas） 战略控制点 （SCP:Strategic Control Point） 选择测评绩效的方法 （Methodology） * 关键绩效区 关键绩效区是什么 Key Performance Areas （ KPA）？ 要实现流程的基本目标，必须做好的领域 如果KPA出现失误，则此流程的目标就不可能实现 流程的复杂程度不同，可能会出现若干个 KPA KPA可能是部门，可能是管理职能，也可能是其他 * 战略控制点 在每一个关键绩效区域中，都有管理的目标。用以衡量这个目标是否能实现地量化指标，叫做绩效控制点：Key Performance Index （ KPI） 那些为数不多的关键绩效控制点就是战略控制点Strategic Control Point （SCP） 战略控制点需要有相应的数据/记录或报告 * 第一步 – 建立良好的控制环境 分步骤实施内部控制 信息与沟通 控制环境 风险评估 控制活动 监 控 控制环境的组成要素： 道德价值观 管理理念和经营方式 组织结构 职责分配和授权 人力资源政策和实务 分步骤实施内部控制 第二步 – 设计、实施好的内部控制制度 信息与沟通 控制环境 风险评估 控制活动 监 控 内控制度设计及实施要点 从实际出发 运用系统论方法 程序化、规范化、标准化 不搞形式主义 加强培训，提高员工认知度和自觉性 实行纪律控制（各职能部门） 内控目标： 保证合同形式、内容符合国家的法律法规 保证合同内容符合公司利益，与公司目标相一致 关键控制点： 法律顾问对公司事先定制的格式合同的合理性及合法性作复核 格式合同由一级子公司负责人批准后统一印制 任何对格式合同的修改必须经法律顾问审核 法律顾问定期（至少每年一次）复核格式合同，按国家法律及公司利益对格式合同进行变更 * 举例：格式合同的控制 法律顾问复核 格式合同并相应变更 统一印制的格式合同 负责人审批 法律顾问定期复核及更新格式合同 格式合同的修改需经法律顾问审核 1 2 3 4 签署合同 采购部门负 责人复核 企业行政部门复核合法性 是否需要修改 是 否 根据合同金额由不同授权人员批准合同 2 3 4 5 采购员 填写合同 1 内控目标： 保证所有大宗原料购入都有合同保障 保证合同形式、内容符合国家的法律法规 保证所有合同都符合公司的政策和规定 关键控制点： 采购员在格式合同上填写合同内容 采购部门负责人对合同进行复核（与采购计划比较） 根据合同采购金额由不同的授权人员审批合同 企业行政部门对合同的合法性（是否基于格式合同）进行复核，并合法签署 合同内容的修改程序视同新合同的订立 大宗原物料采购控制（购货合同的制定、更改及复核） 第三步 – 实施有效的监督 分步骤实施内部控制 行为准则 内审监督 业绩考核 利益冲突申明 … 信息与沟通 控制环境 风险评估 控制活动 监 控 完善内部控制制度 * 逐项复核内控是否存在于现有流程中，是否有效；必要时进一步制定标准的业务操作流程或政策，进行过程中控制 最有效的办法 * 实施内控时常出现的误区 高级管理层认为实施内控是一线管理人员的职责 过分强调控制成本 片面强调人员素质 认为内控包治百病 调查结果－财务总监职责分布 中国： 80％－组织日常财务工作 70％－审核财务报表及管理报表 60％－制定投融资决策 55％－制定内控 30％－制定公司长远规划 美国： 财务管理及内部控制 收购与兼并 制定公司长远规划 信息技术规划 与各经营部门协调 * 实施时的成本效益原则 * 包治百病？－内控的固有局限性 人为因素使内控失效 对控制责任的误解 执行时的大意 疲劳 舞弊 时间推移使内控失效 * 其它影响内控实施效果的因素 管理层违规 制度面前，人人平等 防止任意违反或利用职权践踏内控制度 对废除内控进行严格监控 形式主义 双重审核 虚假竞标 分拆交易 利益冲突（员工与公司的利益冲突、裙带关系） 法律法规的意外变化 竞争对手的行动 经济环境变化等 内部控制制度建设工作的推动 * 培训及实施 评价及建议 修订及完善 建立管理组织 内控制度体系 如何进行制度建设？ 建立管理组织 定义内控制度体系 制度评价/修订/实施循