2008年11月7日案例.docVIP

案例讨论时间：11月07日下午14：30； 案例主持人：本群管理员：宠猫。 案例参与人：精品HR-人力资员交流全体群员。 案例记录人：本群小助理-雪 案例一 A 公司进行了年度工作总结。忙碌一年， 终于可以松一口气了，大家都在憧憬着会后的聚餐， 可是，人力资源部负责人张君却高兴不起来，耳边不时回响着王总在会上的讲话：公司今年成绩斐然， 业务拓展蓬勃开展，但是，内部管理还存在着严重 不足，特别是公司制度建设和员工培训，与我们预先设想的目标，还有相当大的距离。王总并没有点名批评人力资源部，相反还批评 其他相关部门负责人配合不力。张君感激王总的支 持和理解，但是，培训工作没有做好，自己终归是要负责任的。几天前，财务部还明确提出今年的培训费 用太高了，耗时耗力却收效甚微，可以说，人力资源 部过去一年主抓的员工培训，基本上是失败的。张君来 A 公司时间并不长，两年前作为公司招 聘主管进入公司，在招聘岗位干了 1年，部门负责 人调离后，他以诚恳的工作态度和娴熟的专业技能赢得了王总的青睐，提升为人力资源部负责人。走 马上任之初，王总单独找张君长谈过一次：近几年 来，公司急于业务拓展，员工人数大增，但疏忽了内部管理，再加上前任人力资源部负责人自身能力的关系，员工整体素质大不如前。因此，王总希望， 张君上任后能够把整个人力资源管理抓起来，首先用一年时间把员工培训做好。张君首先走访了各部门同事，特别是各部门负 责人和基层的一线员工，听取大家的培训想法和意 见。与此同时，张君还组织人力资源部发放培训需 求调查表，对公司全体员工进行书面调查。经过两 周的访谈和调查，人力资源部分析出了公司全体人 员的培训需求，开始着手编写公司培训管理办法。首先是年度培训预算费用。张君提出，A 公司 的培训总预算占上一年总销售额的1.5%.在公司例 会上讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高。在王总的建议下，预算费用削减一半，方案算是通过了。但针对近年新员工增加比较多，对企 业认同感比较低，人力资源部准备请知名培训专家来公司做企业文化培训时，由于费用的原因，只好取 消了相关计划。考虑到培训预算，张君决定开发课程，编写教 材，选拔一批业务熟练、表达能力强的人组成内部讲 师队伍。由企业内部培训师培训，不涉及教材的版税，只要员工的工资，再加上一些设备、材料的损耗 费，培训费用最低。张君将公司培训分成公司培训和部门培训两个 层级。人力资源部把公共类的课程和计划早早地编 写完，但各个部门叫苦不迭，初次接手课程编写就一下子要编写那么多。专业培训课程迟迟不能出炉，一 拖就拖到了年后 3 月份，催了几次才陆续交来，内容 和形式大部分都达不到要求。反复修改，勉强定稿，已经是 4 月份，但内部讲师却几乎没有人报名参加， 平时工作已经很累，哪有时间和精力备课，报酬又寥 寥无几。最后下了任务，每个部门必须指定一人，讲 师才基本到位。但各部门负责人似乎希望人力资源部能全力承 担所有的培训工作，基本都没有完成专业培训计划。 新入职员工自从人力资源部做完入职培训后，部门 几乎就没有再专门做其他培训，一部分经验相对少 的员工在试用期内就萌生了离职念头。折腾了一年，公司培训似乎还是原来的样子。张 君沉思着，这里面到底有什么问题呢？ 群案例讨论篇： koko：先说培训分 先员工入职培训 老员工基层员工培训 中层管理培训 高层管理培训 玫瑰：培训需求上分koko说的几块进行，但实施上先梳理好培训体系及一把手工程。岗位培训是部门负责人的职责要求。 老全：在此想咨询一个问题：培训体系包括几大块？ Koko：在要做某块培训前 应该要进行调研，评估，然后确定需求 制定培训方案 宠貓：制订完方案以后呢 静：开始施行培训，培训过程的反馈，培训后的评估 阿毅：问题所在：1.人力资源部没有专业的培训专员 2.各职能部门的培训师不符合资格要求 3.各部门负责人对培训没有达成共识。 4.培训的方式都是讲授法，大家可能没时间没精力上课。 办法：1.外部培训师。 2.培养内部培训师，给予一定的课酬 3.改变培训方式 4.领导责任制，可把培训任务加到职能部门的头上 老全：回答问题： 1、公司的培训平台，也就是说培训体系都没有建立健全，就直接开始开发课程，是不是有点操之过急？基础都没打好就建高楼大厦？似乎不可能！ 2、公司整体上都没有培训与被培训意识，急忙着手培训，培训效果怎么体现？培训评估怎么办？ 3、我认为张君争需解决的问题是给全公司的人培训“增强培训与被培训意识”的培训，这个课程只能张君自己担任教师或请专家，否则的话是无效果可言的； 4、建立健全好培训体系后，再着手培训，但只能循序惭进，不可盲目什么都一起上，到后来什么培训都是梁山军师---吴（无）用 宠貓：就是力使在不该使的地方 Koko：所以培训前的需求