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精益企业的知识驱动管理 近几年来，中国的企业也掀起起了精益浪潮。很多企业都提出精益化的要求，并由专门的部门如工业工程部等进行推动。5S，TPM，KANBAN，JIT等精益工具也得到普遍使用，有的取得了不小的改善效果。但是走向精益化，和实现精益化是两个不同的概念。很多情况都是改革的阻力太大，很难取得一点的进展，或者是取得初级的改善之后就很难再进一步扩展。仿佛实现精益化是个遥不可及的目标，很难得到员工的长期支持。原因是什么呢？本文主要就此问题的解决办法进行一些探讨，认为实现知识驱动是企业走向精益化的必要条件。? ? 一、精益企业的知识驱动? 精益企业的知识驱动是指当一个企业要想实现精益化，全体员工的知识、技能的提高，并投身于日常的工作和改善活动是实现精益的驱动力。? 精益化是个创造价值，消除浪费的过程。但是我们往往关注精益的持续消除浪费的这一方面，而忽视精益的创造价值的意义，或都对创造价值只是片面地从客户的角度出发，而忽视的员工的价值体现。精益化应是以创造价值为目标，并消除浪费的的过程。? ? 二、精益企业的价值创造? 在精益生产的提出者JMAES? .P? .WOMACK的《LEAN? THINKING》一书中，WOMACK先生提出的五个精益基本原则，其中第一个原则是价值。在书中价值的解释是以客户需求为中心，客户乐意付费的产品和服务。这个说法绝对没错，但是容易让人片面地理解价值创造。在制造过程中，单一一个部门不能生产出客户需要的东西，必须要经过多个部门后。工程、采购、会计等工作，全在不同的部门处理。一个企业的生产，运作也涉及到几个方面的利益。不仅仅是客户，还有员工、股东、供应商等。每一方对价值的主张是不一样，因此只是以客户为中心，只是服务于消费者和终端客户是不够的，这样很很难得到各方的长期支持。? 消费者和终端客户的需求是最初的推动力，但是要实现客户导向，则需要整体的努力。没有一线员工，工程设计人员，管理人员，和其他与开发设计、生产、服务相关人员的共同努力，想要有效地消除浪费和增加价值也是不可能的。所以员工工作的有效性是实现精益化所需要的驱动力。从这一方面来说，精益的价值应包括向员工提供他们所期待的工作满足和终身学习。这样才能取得全体员工的长期支持，最终实现精益化。? 这是精益生产与大规模生产方式很不相同的地方，大规模的生产方式假定创新和改进都来自一个相对较小的专家团体。其他的劳动成员都认为是成本。精益思想的一个关键特点就是视全体劳动人员、供应商和其它知识、信息、远见的来源，这些都是关于消除浪费和创造价值的。? 价值对员工来说主要是体现在两方面。一是工作满意度，另一个是工作环境。? 工作满意与员工的成就感、认同感、工作本身、员工职责和个人发展或提升相关。? 工作环境则包括组织政策或管理，人际关系，工作条件，薪金，身份，和安全等。? ? 三、如何实现精益企业的知识驱动? 要实现精益化,企业必须要承诺且致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的公司文化,以形成强有力的劳资合作。从我多年的实践中，我觉得可以从以下几个方面着手，来实现精益的知识驱动。? 1．企业的价值观中要体现员工的价值? 企业的价值观是指企业组织的永恒原则，它反映了企业深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。对于一个精益企业的价值观则要含有为员工提供安全和全面的工作环境以及学习和成长的机会，等等，当然象通用电气那样，“欢迎任何建议并致力于解决问题”“将变革视作机会而非威胁”之类鼓励变革和创新的价值观也是很好的借鉴。? 2．建立起相应的企业内部组织。? 实现精益化是个长期的战略实施过程，因此有必要设立一个专门的组织来领导精益化的过程，很多公司都交由工业工程部负责，这是比较合理的，因为精益的实施就是工业工程方法的具体应用。同时还需要指定精益变革代言人，并授予为精益转换提供指导与领导的权力，精益化对企业是个全方面的改造成的过程，因此企业高层必须担当起责任，他们中的的一个人充当变革代言人的角色是对工作的有力支持。在企业的各个层次上委派熟悉精益并积极推行精益的领导干部,能够联合和动员企业所有的利益相关者积极实现企业的愿景。? 3．制定长远的实施战略? 员工的知识和技能的提高也是一个长期的过程，因此要有的长远的规划。我认为可以大体上分三个阶段走。? 第一个阶段是熟悉适应阶段，这时主要由工业工程部来主导选择一些较易改善的项目进行，同时提供一些培训，使员工从中学到一些改善的基本方法和团队合作方式。此阶段的一个主要任务是培训各级的精益人才。? 第二个阶段是整合阶段，这时要充分沟通让全体员工明白公司的远景，员工的价值所在。在日常的运作中则要授予一线员工很大的行动权限,在形成标准化的工作流程中积极寻找他们的协助、让他们承担维护的责任、鼓励他们提出新