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PMP 责任汇总 对任一指定项目，由 项目管理团队 负责决定体系中哪些东西适用。 高层管理人员或高层项目管理人员 负责承担组织的综合行动管理的责任。 项目经理 任何时候应该与 项目团队 共同负责，确定哪些过程适于具体给定的项目，及各过程适合于该项目的严格程度。 项目管理过程由 项目管理团队 负责实施。 章程由 项目管理团队 起草（write），但项目的批准及资金取得在项目之外。 监控过程组由 观察项目的人 执行。 完成项目的时间目标（约束）由 高管 规定。 项目管理团队，将范围管理决策写入项目范围管理计划。 识别、记载和验证假设，由 项目团队 进行，属“团队规划”过程的一部分。 活动定义，由负责这一工作组合的项目团队成员完成。 估算活动持续时间：由团队最熟悉具体计划活动工作内容的个人或集体负责。 进度表基准，由 项目管理团队 认可或批准，作为绩效衡量基准。 费用管理计划，由 项目管理团队 完成。 成本偏差的可接受范围，由 项目经理 确定。 费用估算：由 熟悉具体工作包的团队成员 完成。 项目资金支出的界限：由 用户和执行组织设定。 确定或交付所要求的质量与等级水平是 项目经理 与 项目管理团队 的责任。 所需要的精确度或准确度由 项目管理团队 确定。 提供取得成功所需的资源是 管理层 的职责。 项目的临时性意味着在改进产品的质量上，特别是缺陷的防止与评估上，所需投资由 实施组织 承担，而不是项目本身。 项目筹资和澄清范围问题，由项目发起人协助团队解决。 若分歧成为负面影响，首先由团队成员解决冲突；若冲突升级，则由项目经理促成满意结局。 项目团队成员为组织的例行绩效考核提供信息，便于组织对其他成员考核。 利害关系者管理，由 项目经理负责。 通常由 组织 界定哪些风险概率和影响组合具有较高、中等或较低的重要性。据此可确定相应的风险应对规划。 集思广益会，由 项目团队 主持。 支付系统，必须由 项目管理团队 进行审查批准。 促使合同符合项目的具体要求，由 项目管理团队 负责。 项目管理方法系对从事项目管理至关重要，项目管理团队认同和接受有利于实现项目的标准化管理。 项目利害关系者管理由 项目经理 负责。 WBS，由整个项目团队一起制定，创建结果是：团队意见统一。 会议议程，由团队成员产生，但主席会使用。 项目计划，由团队成员编写，项目经理提交发布。 高管决定项目优先次序。 将变更控制在基线允许的变化范围内是 项目经理 的管理原则。 项目经理 有权控制费用基准。 范围基准需要由项目团队参与。 项目经理对质量管理负有最终（ultimately）责任。（项目经理） 高管 在公司多个项目中确定优先权。 项目干系人负责创建经验总结。 项目整体管理由项目经理负责。 项目计划，由项目经理组织制定，由项目经理和团队完成；由专家、团队成员或职能经理或项目办公室对项目做出计划。 配置管理的目的：保持项目产品的正确和完备。 如果项目是根据合同进行的，则提出的某种变更必须由顾客批准。 参与准备范围基准的是项目团队。 活动定义由负责这一工作组合的项目团队成员完成。 活动持续时间估算，由项目团队中最熟悉具体计划活动工作内容的个人或集体负责。 进度基准，由项目管理团队认可并批准的进度表，作为绩效衡量基准。 要求增加项目资源的决策是项目经理的责任。 项目经理负责管理偏差，确定项目费用偏差的可接受范围。 质量原则是由高管部门正式阐明的。 项目质量原则的确定和传达至相关的项目利害相关者，是项目管理团队的责任之一。 对85％的质量费用由管理层负直接责任。 项目经理对项目的质量负责，对项目目标负责。 员工（worker）对所执行任务的质量负根本（ultimate）责任。 对产品质量改进的投资，特别是缺陷预防和鉴定需要的投资，由执行组织负责。 确定和传达质量原则和所要达到的质量等级标准水平，由质量管理团队负责。 项目工程师对设计和规范责任。 设定缺陷数目，是管理层（management）的直接责任。 解决项目冲突的主要责任，在于项目经理。 合同管理责任，项目经理对合同需求负责，工程师对项目规范负责。合同部门对采购文件负责。 项目经理的职责：1）制定项目计划； 2）制定schedule development 3) cost estimating 4) team development 5) performance reporting 6)trend analysis(费用控制工具的“绩效审核”) 7）progre