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第三部分 管理模式 目 录 1．管理模式改进的背景 3 2．现存管理弱点分析 3 3．管理模式改进总体思路 4 4．管理模式改进的具体落实 5 5．管理模式运行条件 6  1．管理模式改进的背景 实达电脑科技有限责任公司（下简称“实达电脑”）成立于1997年9月，当年销售8100台，营业额2400万元。1998年，实达电脑成为业界的一匹黑马，挤入PC市场国产品牌第五，总体品牌第八。1999年持续发展，品牌地位上升到国产品牌第三，总体品牌第六。家用机销量连续两年保持第二。1999年率先在国内市场推出了时尚家用电脑“世纪梦”系列，取得CCW年度最佳产品奖，在业界产生较大影响。 在实达电脑（组织机构图见图1）看来，面对市场竞争容不得丝毫懈怠。实达虽身处国内PC时尚潮流之前列，但PC的技术核心掌握在国外厂商如INTEL，MICROSOFT手中，国内厂商基本上处于组装的层次，行业门槛低，竞争态势始终是异常激烈的。 公司业务的发展是把双刃剑，随之而来的管理机构日益复杂、工作流转的环节日趋增多、对外的响应速度以及对内的沟通效率等等方面的问题开始浮出海面。对此，实达电脑及时做出了反应，2000年度一方面努力实现年销量30万台，另一方面，则把如何提高管理水平、提升内部营运能力、通过“炼内功”来抵御无序竞争的冲击、为网络化发展夯实基础等问题，明文写进了公司上上下下本年度的重点工作计划。 图1 实达电脑组织机构图 2．现存管理弱点分析 企业常见的管理模式有“直线型”和“矩阵式”两种。实达电脑目前采用的是“矩阵式”管理模式。相对于“直线式”管理，这种模式整体协调方面有所改进，并使管理更趋规范化。但另一方面，这也形成了部门职能条块分割的格局，随着公司业务的发展而暴露出一些问题： 流程没有统一控制，不易协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反映客户需求，也不利于提高客户满意度。 部门流转环节增多引起沟通成本的增加， 随着企业规模扩大增加信息传递时间，企业内耗增加。这样不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应。 部门彼此容易产生“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力。 关于业务流程与岗位职责现状中存在的问题，可以详细参见“业务流程描述”阶段文档第四部分“业务流程与岗位职责现状问题分析”。 3．管理模式改进总体思路 实达电脑的管理模式改进，是以现存问题为指向，依据业务流程重组（BPR）的核心思想和主要原则，对流程、岗位、组织、制度等进行改进。 具体地，实达电脑的管理模式改进依据了以下思想和原则： 实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度； 强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义； 要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度； 先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织； 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。 基于以上思想和原则，实达电脑管理模式改进的总体思路为： 实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变； 从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标； 明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程； 明晰企业核算的三个层次：成本中心、利润中心和管理中心； 明晰企业管理的三个层次：经营层、管理层和决策层； 明晰企业控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。 4．管理模式改进的具体落实 1．实现面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变。 《管理白皮书》的“业务流程描述”部分给出了目标业务流程的描述，包括计划、采购、生产、销售、库存、财务、管理等7类流程。 在目标业务流程的改进中，强调以下几点： 正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。 例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。 在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位（见流程图的左侧部门及岗位名称），在流程