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成本改進成果分享計劃！ 成本改進成果分享計劃！ ——美國德克薩斯銘牌公司成功之道 如果說，顧客的信任完全是因爲他們可以獲得高質量的結果，並且這種信任越來越深，以至於公司可以取消質量控制部門，你是否會感到驚異呢？位於美國達拉斯的南俄爾威街的“德克薩斯銘牌公司”（TNC）就是取得這樣成功的一家企業。 銘牌，即刻有字母的銘嵌在冰箱、電腦、高壓閥門、軍事設備或各種其他設備上的一種小金屬牌子。TNC從1946年起就一直製造這類産品。當年羅依.克朗諾伏與兩名合作人創辦了TNC，現任總裁是羅依的兒子戴爾。 提高質量的思想並不是在TNC土生土長的，在很大程度上是來自於TNC的一家大顧客——福特.華斯公司提出的“要麽這樣做，要麽沒生意”的建議。TNC照辦的結果，就是獲得了顧客的信任。可觀的利潤損失  TNC在提高質量上取得了多大成就？1992年剛開始實施SPC（統計程序控制）時，TNC不合格率在帳單上反映是15%——18%，這樣高的比例無疑是利潤的巨大損失。 在菲利浦.克勞士比協會指導下開展“零缺陷”的培訓，TNC的員工們樹立了“從第一次就把事情做對”的價值觀念，並確定公司目標：通過提高質量的活動，TNC在1997年將次品率降到3.7%，大大低於本行業平均次品率10%的水平。 在這之前，當次品率降到5%時，爲鼓勵員工們的成功努力，TNC開始實施一項“盈利分享”計劃，既將次品率下降而盈利的一部分作爲獎金，分配給所有雇員。　　提高質量的成果每天在TNC內公佈於衆。到1997年底，TNC的員工們把不合格率降到了1%。　 質量部門的消失 1998年1月，作爲公司戰略計劃的一部分行動，TNC取消了質量監控部門。在質控部門被取消的第一個月，TNC的不合格率又下降了0.5%。現在，一個由生産一線的領班們組成的“創新小組”負責指導這項活動，每隔一周的星期一開會，討論所取得的成功和進一步提高的機會。TNC運營經理特洛伊.諾爾頓認爲，只有當質量資訊被一線員工所掌握，才會對降低不合格率帶來最大的作用，“因爲他們最清楚質量發生了什麽問題，什麽樣的調整才是最快最有效的”。 克朗諾伏說，“人們更願意傾聽同伴的話，而不是管理層的。在這之前的45年並不成功。現在我們已經發現了讓員工們去做工作，而管理層僅提供指導的這種方法的價值。”盈利分配開始執行後的五個季度內，雇員們共得到20萬美元的獎金，克朗諾伏算，這意味著平均每一位雇員每小時比原來多得1.26美元。 對TNC來說，這種方法的效果是十分明顯的。1993年有70名雇員，銷售額是300萬美元。1997年只有60名員工，銷售額卻高達500萬美元。 克朗諾伏以爲“員工們的表現相當地好”。 無缺陷或者說是免費的 TNC堅持把注意力集中在“缺陷”上，即始終堅持産品發運時必須是沒有缺陷的，也必須按時交付，否則這份訂單就免費（不向顧客收取1分錢）。在過去的五年，TNC只有4份訂單是作免費處理的。 克朗諾伏說：“零缺陷是值得追求的目標，因爲它是公司對員工和顧客最好的承諾。” TNC銷售經理鮑勃.曼特爾說：“我們並不失去顧客，但我們有時會失去訂單。”任何一家在一年內不從TNC採購産品的客戶，在此期間都會得到至少一次的徵詢電話，或者是銷售人員直接登門拜訪。近年來，TNC就是通過這種方法找回了58位一年以上未訂貨的顧客。　　在TNC，顧客被以訂量價值量和重復訂貨單爲標準分類。A類和B類顧客是TNC最大和最穩定的買家，他們占銷售額的73%。　站在交貨期的頂峰 對於大多數訂貨來說，10天是TNC標準的周轉期。有很多時候顧客要求更短的周轉期，如果有可能，TNC一定會滿足，而且不額外收取加急費。 即使競爭對手的周轉期不比TNC快，TNC仍努力做到更快一點。現在TNC已經將周轉期的計算單位從天數轉換到小時了，以滿足不同客戶的要求。 克朗諾伏以爲，無缺陷與準時交貨對客戶來說是同樣重要的。 爲了保證兌現在交貨期上對顧客的承諾，TNC根據員工的不同興趣培養了多名能在多道工序工作的員工，這些員工可以從一個過程迅速轉變到另一個過程。這樣做既能滿足顧客對交貨期的特殊要求，又能提高員工的滿意程度和士氣。 克朗諾伏認爲，TNC需要有願望、有判斷力和專心投入精神的員工，而不僅僅看是否有大學學歷。理解和掌握波多裏奇獎（美國國家質量管理獎）不一定需要研究生或博士生。 在過去已經獲得州獎的基礎上，TNC在1998年已經申請了波多裏奇獎。因爲，對中小公司來說，TNC的確是一個成功的典型。 TNC的七個成功驅動因素 1.顧客滿員。成功的最重要因素是我們的雇員對工作環境、個人利益、同事和管理層的信任的願望和期待，其中包括工作的安全性、公平和公正的酬