现代企业管理第二篇2.pptVIP

案例讨论：民营资本进入电信行业为什么困难重重 ？ (一)民营资本自身劣势 1.民营资本的分散性 2.技术水平低 3.缺乏运营管理经验 (二)电信业方面 1.电信行业的规模效应 2.通信设备的专用性 3.通信行业的公益性 4.市场环境不确定 (三)国家政策体制方面 ：监管法律体系不健全。 三、EFE矩阵 外部因素评价矩阵是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。 1、列出在外部分析过程中确认的关键因素。 2、赋予每个因素以权重。权重的数值在0(表示不重要)到1.0(非常重要)之间，所有因素的权重总和必须等于1。权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。 3、按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。评分时可以采用四级评分制，即分值范围在1到4之间。其中对于机会性的因素而言，4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，而1代表反应很差；对于威胁性的因素，4表示威胁很小，3代表威胁低于平均水平，2表示威胁较大，而1表示威胁很大。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。然后将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数，并根据这一总分对环境的影响做出判断。 四、竞争对手分析 根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素：即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。 （一）竞争对手的长远目标 1、经营单元的目标 2、母公司与经营单位的目标 （二）竞争对手的假设 （三）竞争对手的现行战略 （四）竞争对手的能力 1、核心能力 2、增长能力 3、快速反击能力 4、适应变化的能力 5、持久力 第二节　内部环境与资源分析 一、战略视野下的资源与能力 二、内部战略环境 （一）企业资源与能力 1、企业有形资源 2、企业无形资源 （1）企业的声誉 （2）企业的技术资源 3、企业人力资源 （二）管理水平 （三）利益相关者 三、内部战略环境分析技术 （一）“雷达图”分析法 “雷达图”方法主要用以比较企业资源能力与竞争对手相比较的状况，分析的内容包括生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面。 （二）比较分析方法 1、历史分析 2、行业比较 3、最佳业务分析 四、IFE矩阵 1、列举影响企业战略发展的要素，并从中选择出关键因素 2、给每个关键因素赋予权重，权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小确定，其数值范围应在0（不重要）到1.0（非常重要）之间，并且要求所有权重之和为1.0。 3、针对企业在各因素上的表现进行评分。评分的取值在0到4之间，其中1分说明该因素对于企业来说是重要的弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。然后将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 第三节 价值创造与价值链分析 一、价值链分析的基本内容 “价值链”的概念是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 迈克尔·波特提出的价值链分析法把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 （一）企业价值创造的基本活动 1、进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 2、生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 3、发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 4、销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 5、服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 （二）价值创造活动中的支持性活动 1、采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料