破解华为“没有成功，只是成长”的DNA密码.docVIP

华为，按国外媒体、政府的观点，就是个“黑匣子”，完全看不懂：凭什么一个从2万元以电信设备贸易起家的民营小公司，能在25年的时间做到353亿美元的销售额并进入世界500强？ 　　华为，目前在行业内是全球第二、中国第一，在企业平均寿命仅2.5年的中国，华为将在什么时候倒下、如何倒下，便成为众多同行、管理学者关注的未来事件。当我看完《下一个倒下的会不会是华为》后，我知道任正非将认为华为可能就在明天倒下。而我，却以为华为的文化注定了华为不会倒下，只要文化不变异，华为势难阻挡成为全球第一，差别只在于时间长短。 　　该书作者田涛和吴春波身为华为顾问十多年，与任正非及华为高层频繁交流，在翻阅华为300多万字的公开及内部资料后，历时近6年，修改8次以上，终得“最全面、系统地了解华为的著作”的评语。该书对华为最核心的企业文化进行深度解读，大致窥得华为发展全貌，对于处在激烈市场竞争中的企业有很好的借鉴意义。 　　“以客户为中心”是普遍适用的商业常识，也是管理类经典教科书开宗明义的教导，但如何做到实处确实是另外一回事了，而华为却坚持了下来，并以此为根本——华为的四大战略内容中第一条就是：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”该战略由任正非明确表达“在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才”。 　　发行股票、公司上市是无数企业家的梦想，获得资本的青睐是件值得炫耀的事情，但逐利的资本需要的是“股东利益最大化”，市值的沉浮成为企业经营管理者每天关注的焦点，当一个企业按照证券分析机构的观点来决定做什么、不做什么的时候，将是其兴也勃焉，其败也忽焉。这是华为至今坚持不上市的主要原因，也是几年前当摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部时任正非没出面会见的原因——当时，华为只派了负责研发的常务副总裁出面接待，罗奇在事后有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的人……” 　　华为的文化是“洋葱头”文化，是以西方模式在管理、以东方智慧在经营。华为在1997年开始请IBM等全球领先的咨询机构推行IPD、ISC、人力资源管理等流程和管理体系的时候，强调的是“削足适履”——先僵化、后固化、再优化。对于管理变革，华为强调的是“小改进，大奖励；大建议，不鼓励”，推崇改良、改进和改善，而并非轻易推行变革，甚至对创新也持保守态度。在完全竞争的市场，没有任何背景、特长的华为带着深深的焦虑感，像个孩子似地充斥着危机感，为了应付危机，华为高举着“自我批判”的旗帜，甚至为了使自我批判制度化，不流于形式，还成立了“自我批判指导委员会”，并将敢于自我批判作为提拔干部的一条重要原则。生存的恐惧一直笼罩着华为的过去、现在乃至将来，国内中小公司的蚕食、国际巨头公司围堵一直使华为处在应激状态——华为的最高和最低战略都是如何活下来。 　　作为研究战略方面的人员，我对于华为发展过程中关于战略的选择非常感兴趣，并给了我很深的触动。在书中我们看到有华为的艰辛：“华为的成功在于坚持不懈地推进‘鸡肋战略’——在西方大公司看不到的盐碱地上一点一滴地清洗耕耘”；也有华为的谨慎：“华为永远不要考虑什么全面的战略进攻”、“在相当一个时期华为要坚持的仍然是跟随战略，在跟随过程中等待机会，等待比我们聪明的对手们犯错”；更有华为的理性：“华为不要企图改变世界的游戏规则，但我们要参与制定规则的过程，要在规则制定的俱乐部里有华为的声音，要成为其中的重要成员”。 　　开放、妥协、灰度，是华为发展至今“没有成功，只是成长”的DNA密码。开放是华为在研发、市场、人才、组织变革、制度建设包括股权结构等方面的道路选择；妥协是华为在丛林竞争中总结出来的法宝，是生存的艺术；灰度是华为对人性的深刻理解，也是构建华为商业生态圈的根基。 　　本书在某种程度上是华为文化的白皮书，当看到华为“认为媒体也是需要均衡发展的一个环节”的论述中提到华为要向媒体做出主动开放的转变时，我立即上华为的网站，真的看到了华为自2006年至今的年报赫然在目——华为试着改变，以开放的心态坚持均衡，而均衡恰是华为灰度哲学的最高表现形态。 3