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论信息系统项目的进度管理 [摘要] 本文以我主持过的某大型综合性企业信息化建设系统为例，探讨了信息系统项目的进度管理，指出项目进度管理在信息系统项目实施中具有重要地位和关键作用。在该项目中，我作为用户方的项目负责人参与了项目的管理工作，我在项目进度管理中，根据项目的实际情况和特点，有针对性地强化某些方面进度管理的工作，并采取了以下针对性的措施：在计划阶段做好工作量预算；识别关键任务；在项目的全过程中有效管理和控制风险因素；在实施阶段进行进度跟踪和控制，必要时调整进度表。通过这些办法，成功的控制了项目的进度，保证了项目按时交付使用，保证了项目的质量，顺利完成了这个项目。 [正文] 项目进度管理是项目管理中一个非常重要的组成部分，进度管理的目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来控制项目的进度，保证项目如期完成。项目进度管理的工作流程主要有活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，监控项目进度。项目进度管理是一个项目能否高效、顺利的进行的一项基础性的工作。 2007年，某大型综合性企业为实现信息管理，准备开发了一套企业信息系统，功能主要包含了客户关系管理，项目管理，库房管理，财务管理，消息管理，工作流管理等，其中以项目管理为核心，实现对项目整个生命周期各个环节进行有效监控，实时动态反应项目各阶段执行情况，进行成本控制和成本分析；同时对工作流程进行可配置化管理，实现任务督办，消息提醒，协同办公等功能；计划投资600万元；采用C/S结构。我作为用户方项目负责人，参与了项目的管理工作。 在该项目管理工作中，我十分重视项目进度的管理和控制，借助项目软件Microsoft Project 2003来辅助项目进度和成本的计划和管理。我们主要通过在计划阶段做好工作量预算，识别关键任务，在项目的全过程中有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行进度跟踪和控制，必要时调整进度表。在工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。 该系统在2008年一次上线运行成功，目前运行情况良好。 一、在计划阶段做好工作量预算 我们使用经典瀑布模型与原型法相结合的开发方法，把开发过程划分为需求分析、原型开发、设计、编码、测试、部署等步骤，并在此基础上创建了工作分解结构WBS和制定详细的进度表，我们认为工作量的估算是制定进度表的基础，对于项目的进度管理十分关键，由于我们对代码行估算和功能点估算等估算方法研究不是很深入，工作量的估算还是主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法，对WBS每项活动我都先确定具体的人员，然后需要对活动本身进行详细的分析，最后需要为各项活动建立依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动的开始时间，结束时间。 同时我们开发的这个系统是基本C/S结构的，由于C/S结构的系统我们公司有不少的成功案例，因此有不少的案例供我们参考。对于本系统的部分功能我们就是借鉴以前我们做过的基本C/S结构的系统，基本C/S结构的系统的框架基本上是一致的，数据库设计、前台操作，如对数据库进行添加、删除、修改、查询、打印等一系列活动大体相同。正是如此，有大量的东西可供我们复用，如权限控制模块我们就是复用以前的案例，仅作少量修改。在工作量的估算上也有很好的借鉴作用。这对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据。 根据上述分析我们制定了一个详细的进度表并定义相应的里程碑。 二、识别关键任务 项目管理是该系统的核心部分，客户关系管理，库房管理，财务管理基本上都是建立在项目管理基础之上，项目管理部分直接影响到整个项目。因此该部分是整个系统的关键部分，在系统设计和设计实现时，应该是重点考虑。 工作流管理部分，是用户着重提出的要求实现的功能，直接面对用户，这部分的成功与否直接影响到该系统的质量，因此也是不容忽视的。 如果上述两部分任务的进度受到影响，则整个项目的完成将受到威胁，因此是本项目的关键任务。在进度控制时我们将其作为重点对像进行控制。 三、在项目的全过程中有效管理和控制风险因素 项目中我们对项目进行了必要的风险管理，以避免风险时间的发生导致进度的失控，公司项目管理部门提供了完整的项目风险管理计划模板和风险时间列表模板，为了让项目组在项目各个阶段保持良好的风险意识，我采用了“风险事项跟踪”，把项目中各主要的风险时间按照排名张贴在公告栏上，由于当时有部分未明晰的需求包括：项目管理变更和项目中止执行流程需求不明确，客户方面可能提出新的需求…需求范围界定不清，计划不充分，用户参与不足，缺乏领导支持，技术问题等成为我们项目的主要风险事件，事实表明，这种做法非常有效。特别是客户方面，我定期把风险事件列表交给给客户方负责人，为了能尽快落实未明晰的客户需求，我与客户方负责