零售业品牌如何创新商业模式.docVIP

零售业品牌如何创新商业模式？ 荐1858 郑翔洲 原创 | 2010-12-27 14:28 | 收藏 | 投票编辑推荐关键字：创新 商业模式 零售业 郑翔洲 金蝶（国际）培训总监兼HRD 原美世咨询 高级咨询顾问 很多公司在风光一时然后都倒下了。像以前的民谣：太阳落山，霸王别姬，巨人倒下，飞龙折翅，三株枯萎，秦池病重，幸福痛苦，这些都是中国企业现象的精彩写照。 为什么会出现这样的结果？因为他们企图对所有的人做所有的事，企图在短时间内卖所有的产品给所有的人。 可口可乐，它们的产品很少，主要只有三个：可口可乐、雪碧、芬达。但是它就能风行全世界，它就能卖遍全球。 德国的阿尔迪食品公司，他们的品类只有800种左右，普通的食品零售商的食品种类高达几万种，通过这样的聚焦产品品类，打败了德国最大的零售商REWE，阿尔迪兄弟就成为了德国首富。 阿尔迪是如何战胜REWE的？ 1、最低价格原则（他们提供10－15％的优惠）； 2、有限商品原则，只有800种，普通食品超市有几千种，那么几千种对消费者来说，毫无选择。 3、而且它只有收银员，没有导购员。 REWE营业额600亿，品类3万，每个商品采购量是 2百万； 而阿尔迪营业额500亿，品类800，每个商品的采购量是7－8千万左右。 所以供应商面对REWE很不在乎，但是阿尔迪的采购量却很大，占到了供应商70％的营业额。（从经济学的理论可以看出，只要一个行业形成规模经济，成本就会下降。） 零售业品牌创新商业模式的五个主要步骤： 1、凝聚焦点 2、广泛进货 3、廉价买进 4、廉价卖出 5、取得主导权 1.凝聚焦点 这是五个步骤难度最高的一个，因为它和一般人的直觉不符。绝大多数的经营者和企业总是在寻求各种各样的产品种类。 如果你希望成长速度加快，你应该紧缩产品线，减少你的产品种类？各位，这说得通吗？照理说，那么普通的逻辑是希望成长速度加快，产品种类，服务项目也应该增加才是。 但是合乎逻辑的做法不见得全然正确。 比如，你住在一个人口只有100人的小村庄，那么你可能在村子里找到什么样的商店？那肯定是一家食品，衣服，汽油，油盐柴米什么都卖的“杂货店”。但是你搬到拥有100万人口的城市，你又会在此发现什么样的商店。这里有分工极细的专业商店，比方说，不单有鞋店，而且还分男鞋店，女鞋店，童鞋店和运动鞋店。 万科以前在深圳什么都做，但是他面向全国市场的时候，他就只做住宅地产； 诺基亚以前在芬兰什么都做，但是他面向全球市场的市场，他就只做手机； 市场越大，商品专业性越高；市场越小，专业性越低，企业的概括性就越大。因此当整个世界朝全球经济的方向推进的时候，当中国面对全球化的阶段，企业就必须变得更专业化。可以中国的绝大多数企业不是这样做的，包括联想。 这个有一个非常好的案例： 德国有一家玩具反斗城，是德国规模的大得玩具零售商。这家玩具店开始是靠贩卖儿童家具起家的。规模大了以后，它的创始人查尔斯要增加附加产品。所以，他们最初的名号是：儿童超市。 那么问题来了。一家儿童超市该如何寻求成长呢？显而易见的答案是加卖儿童服饰，儿童脚踏车，儿童尿布，婴儿食品等，也就是增加商品的种类。但是查尔斯可不这么做。他舍弃儿童的其他方面，只作儿童玩具，结果开设了一家规模更大，只卖打折扣玩具的商店。 换句话说，他把经营焦点凝聚在玩具上，结果，不同凡响的做法出奇制胜。所以《福布斯》杂志会称查尔斯是“当代最有智慧的零售业者之一”。玩具反斗城开创了一种模式，也就是一种零售业者想在该行业中脱颖而出必须采取的商业模式。 很多企业都是靠这种模式成功的： 以咖啡为例。咖啡店一般来说，产品的种类多得不得了，不管是在美国还是在中国，几乎每个咖啡店即卖饮料，也卖汉堡，也卖中餐，还卖西餐，卖冰淇淋，什么都在做。可是星巴克反其道而行之，他们砍掉了其他商品，开设了一家只卖咖啡的咖啡专卖店，到今天有2000多家了。星巴克的老板鸖华舒尔茨因为坚持自己的想法发了大财，他以后还会有更多的连锁店。他之所以成功就是只聚焦在咖啡上面，然后在全球进行连锁。 《道德经》5000字用一句话总结就是：反者道之动，弱者道之用。反者道之动就是事物总是向相反的方向运动，弱者道之用就是道德表现出来是弱的，所以上善若水。 以阿尔迪食品公司为例，这家德国公司，通过凝聚自己的经营焦点，只专注于做食品方面的零售，反其道而行之，结果打败了沃尔马，阿尔迪兄弟也成为了德国的首富。 以百度公司为例，Google公司是什么都做的一家公司，它把品牌延伸到Google广播，Google电视，Google电子邮件，Google个人电脑，Google手机软件。而百度在中国却反其道而行之，做聚焦做搜索的网站，结果2007年百度第四季度在中国搜索引擎市场占有60％的份额，而什么都做的Google只有26％。 或者聚焦现有产品