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还有什么比有资源、有能力却做不好更让人泄气的事情呢?当Chris Begley检视自己企业的决策能力时，结果让他出乎意料。 企业决策：怎样更给力 文/Michael C. Mankins Paul Rogers 陆建熙 还有什么比有资源、有能力却做不好更让人泄气的事情呢?当Chris Begley检视自己企业的决策能力时，结果让他出乎意料。作为一家年营收36亿美元的医疗用品公司的CEO，他发现自己企业的整体决策能力与贝恩公司数据库中的数百家公司相比，竟然只落在40%之处，远低于自己所追求的目标——前25%。Chris Begley和他的团队努力要找出问题所在：Hospira公司的研究发掘了自身重要的优势，诸如优秀的领导能力以及健全的主管晋升通道。然而主管与员工都认为，公司的某些决策以及负责制定决策的管理阶层层级不合适;他们还认为，公司会议有时成效不佳，公司文化也并未鼓励员工在作决策时把顾客放在首要位置...... 企业迅速作出决定，并有效执行，其结果是企业持续地创造高绩效，员工也充满动力，感觉自己从瘫痪的决策体系中释放出来。如何才能达到这个境界呢?贝恩公司在《决策与执行》一书中提出了五个步骤，帮助企业变身为一个果断而又灵活的组织。 STEP 1 对决策质量、速度、执行以及所投入的精力进行评估 你的企业的决策制定与执行能力有多好?要提高效率，你可以进一步建立哪些优势?有哪些障碍使得你的表现无法改善?第一个步骤能回答这些问题。 首先，企业高管必须先考量公司的决策能力。制定高质量决策的能力使得公司能与竞争对手扩大距离，但决策水平并不是唯一的因素，迅速地制定决策并且有效地执行亦十分关键。而且，公司在此决策过程中所投入的精力不多也不少。 因此，对决策质量、速度、执行，以及所投入的精力这几个因素进行评估是很重要的。对企业成员进行跨部门的调查是个不错的着眼点;若要更精确些，还可以增加面对面的访谈和重点数据收集。关键是要找出：企业作的决策中正确的比例是多少?这些决策制定的速度与竞争公司相比是更快还是更慢?投入的精力是太多还是太少? 企业可以使用调查与访谈的方式，了解对公司决策制定与执行有利或不利的因素。问题可以如下： 在关键决策上，大家是否明确自己该扮演怎样的角色? 拥有决策权力的人，是否有必需的技能与经验? 我们的目标与奖励，是否对好的、快速的决策制定与执行有激励作用? 诸如此类的深刻洞察，不只能让你了解公司决策能力的弱点，也了解其背后的原因是什么，因而才能制定出计划来解决这个问题。 STEP 2 找到你公司的关键决策 大型企业一天必须制定或执行的决策数以千计，或甚至以百万计，没有任何领导团队能够一次处理所有的决策。因此，步骤中的第二项，就是要找出在这些决策当中最为重要的，也就是公司的关键决策。 某些决策一看就知道十分重要。它们是企业每个部份都会遭遇的策略性高价值的重大抉择：譬如高管领导得决定是否进行某项大型企业收购，或是IT部门须决定是否投资升级某重要系统。但是许多企业都忽略了同样重要的第二个类别：经营决策。它看似渺小，却须时时反复制定，随着时间累积了许多价值。 举例来说，促成A成功发展的重要原因之一，就是该公司有能力制定高明的销售决策，包括提供特价与折扣、相关商品建议等。大多数公司每天也有类似的决策，多半是由一线的人员来决定。 要找出公司的关键决策，你可以先列出公司营运过程会涉及到的重大决策，然后再以下列两种方式过滤清单： 1）决策的价值。评估每项决策所涉及的价值，专注在价值最高的那几个上面。日常决策会随着时间而逐渐累积;为防遗漏，单一决策的价值必须乘以作出该决策的频率。 2）需要主管关注的程度。不可免的，某些决策会需要比较多的关注。这些决策可能是比较复杂，或是有更大的进步空间。 若你的企业想成功，就要保证这个清单上的前20或30项决策进行顺利。当这些关键决策之一遇到问题，你的第一反应自然是立即投身其中，然后执行修正。这个反应合情合理，然而，若要做到长期修正，就得更深入地分析该决策。什么行得通?该决策是从哪里开始出错的?是质量、速度、执行力，还是投入的精力?造成事情停滞不前的，又是企业中的哪些因素?利用访谈和其它分析方法，团队成员可探索每个因素，确认问题所在。举例来说，当Nike在变动其管理结构时，团队成员指出了33个关键决策，如决定在某个国家的零售策略等。该团队于是收集信息，显示某决策过去如何进行，未来应该要如何进行。在这份数据的基础上，Nike得以让所有人都理解，该公司的关键策略未来应该要如何制定与执行。 STEP 3 做好让决策生效的四个关键环节 这个步骤就像是外科介入治疗：深入进去，修补问题，让病人恢复健康。这个步骤主要在处理决策中的“什么”、“谁”、“如何”以及“何时”。 找出是“什么”。与决策相关的团队，比须先找出那个决