谭小芳：管理者的角色认知.pptVIP

MTP-Management Training Program * * 管理者的角色认知 1．中层管理者的现状 2．管理者与非管理者的根本区别 3．管理者的核心职责 4．管理者的核心能力素质 * * 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 中层管理者的现状 * * * 困惑！ 迷茫！ 不安！ 我是谁？ 中层管理者到底应该做什么？ * 企业的目的和管理者的由来 (1) 企业存在的目的？ 通过不断满足顾客的需求持续获得利润。 （2）管理者的由来： 社会化大生产带来的社会分工 依赖管理者将零散的个体组织起来以赢得更高的产出。 * * 管理者的角色 QA:我们到底是领导者还是管理者? 用手做事，上班和休息区分清楚 用口做事，上班和休息模糊 用脑做事，没有上下班区别 * * 管理者与个人贡献者的根本区别 对人的管理 监管他人 与他人合作的责任 日程设定者 推行公司策略 制定部门计划 关系网建设者 对待下属-建立信任、领导团队、培养下属、受尊敬 与组织中的人相处 * * 管理者的角色转换 专才——通才 依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 善做具体业务工作—— 做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。 对技术性强的职业——对管理职业有认同感。 管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人 * * 格鲁夫的经理人产出公式 一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总： 经理人产出=组织产出加总=a*A+b*B+c*C+… 其中abc代表管理杠杆率 而ABC代表各种管理活动 * * 案例： 彼得担任测试工程师已10年了，公司的许多产品都要经他测试才会发给客户。虽然有时要加班，但他对自己工作到心满意足。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。 最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。为此，他的老板与他谈话 ：“公司的生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个，你要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作。”彼得同意。 不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时测试无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。 ? 彼得的角色转换成功吗？他能否胜任新的职位？业务突出是否等同于管理能力突出？如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？ * * 领导者 监督者 传播者 协调者 训练者 执行者 调配者 支持者 好下属 管理者的九大角色 扮演角色 承担任务 领导下属，通过他们完成工作目标 对下属的工作、行为进行适当的监督、考核 上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯 协调同事之间、下属之间的工作、任务 给予下属必要的训练和教导 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 对企业资源予以合理的调配利用 给予下属最强有力的支持与协助 善待上司，履行部属应尽的责任 * * 管理者的七个重要任务 绩效管理 计划控制 解决问题 有效沟通 激励员工 培育人才 工作改善 * 看看哪些是与人有关？哪些是直接完成任务？ * 管理者的核心能力素质 1：素质模型——Hays18项 培养人才 服务精神 成就导向 归纳思维 演绎思维 主动性 收集信息 监控能力 影响能力 灵活性 献身精神 诚实正直 组织意识 人际理解 合作精神 关系建立 领导能力 自信 * * 2：核心技能—— NVQ英国职业资格委员会管理者能力模型 自我管理 对组织平台的管理 对人的管理 对工作的管理 * * 3、三层管理者角色定位的“三叶草”模型 对“人”的管理 对“事”的管理 团队建设 五级 任务管理 对“组织平台”的管理 目标管理 方针管理 人才选拔与培养 人才机制 执行与优化 建设与管理 组织机制建立 四级 三级 * * 案例：华为管理者的能力模型（初级） 任务管理 资源有效利用 流程执行 职业素养和 工作态度 团队建设 三级管理者 （监督者） * * 目标管理 与促进决策 组织文化建设 流程/组织建设和周边协调 职业素养和 工作态度 干部培养 四级管理者 （管理者） 案例：华为管理者的能力模型（中级） * MTP-Management Training Program *